采購策略之后還有哪些事？

 

　　

      01.品類策略的宣導

 

　　品類采購策略制定只是開端，先簡單回顧一下品類采購策略制定的過程，首先從收集內(nèi)外部客戶的需求開始，將需求轉(zhuǎn)化為品類采購的目標，進行供需分析，對供應商定位分級，并經(jīng)過分析和談判后得到供應商策略。

 

　　制定品類策略目標是集中采購額到少數(shù)幾家供應商，和供應商形成戰(zhàn)略合作。在供應商選擇和定位時，有2個維度，我們怎么看供應商以及供應商怎么看我們（詳見下圖）。供應商怎么看我們的維度，采購之外的職能很少會注意，大家看到的可能是一直在用的某個供應商怎么不是我們的戰(zhàn)略供應商。雖然在制定過程中有各職能的主管和代表參與其中，并達成一致，但到落地，影響到的面更廣，因此讓內(nèi)部客戶充分了解品類策略的制定過程以及策略的價值和意義，做到家喻戶曉，深入人心，為后續(xù)推行做好充足的鋪墊。

 

　　

 

　　02.物料選用管控

 

　　之前的宣導是統(tǒng)一認識，建立最廣泛的統(tǒng)一戰(zhàn)線，接下來就是“真刀真槍”的實干了。供應商層面還是比較粗的管控，落地是在物料層面。策略的落地在于從源頭上管控好物料選用，減少供應商數(shù)量是收口子，口子沒收緊，品類策略就會泡湯。

 

　　從源頭管控不是從下單采購開始，而是從產(chǎn)品開發(fā)，因為在產(chǎn)品設(shè)計時就已經(jīng)決定了供應商的選擇。從研發(fā)設(shè)計產(chǎn)品選用物料開始，在產(chǎn)品生命周期的各個階段做好管控：

 

　　立項階段需要進行可采購性分析，其中包括現(xiàn)有資源評估，盡量從現(xiàn)有的優(yōu)選供應商名錄中找尋匹配的資源，評估質(zhì)量、價格、交付和服務。

 

　　開發(fā)階段當研發(fā)生成初版BOM時，由研發(fā)、采購等職能參與做初版BOM評審，評估BOM中物料選擇是否選用了優(yōu)選供應商的物料，如果沒有，需要給出理由說明，由團隊綜合評估是否有必要。

 

　　量產(chǎn)階段如因降本等原因需要切換供應商，應該在優(yōu)選供應商庫中尋找。

 

　　

 

　　在有些行業(yè)，流程管控優(yōu)選供應商即可，但在電子行業(yè)，管控要求需要到料號層面，同一品牌的相似規(guī)格都可以滿足產(chǎn)品要求，不同規(guī)格之間在質(zhì)量、可靠性、交付、價格上會存在差異，為了最大程度的集中采購量，要做物料優(yōu)選，設(shè)定BOM中優(yōu)選供應商物料的比例，建立考核機制，設(shè)定優(yōu)選目標%，定期回顧。

 

　　以思科為例，成立于1984年的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司，在不到20年時間里，就已經(jīng)占領(lǐng)了15個不同領(lǐng)域的細分市場。到2001年7月，思科付出了幾百億美元收購了61家公司，而僅2000年思科就兼并了22家公司。對于思科來說，零部件的復雜度可見一斑，但業(yè)務范圍還是圍繞在網(wǎng)絡(luò)設(shè)備方面，很多產(chǎn)品零部件有著通用性，如電源、散熱片、風扇、數(shù)據(jù)及接口等等。思科在做供應鏈整合時，統(tǒng)一通用物料。類似散熱片，不同BU用到不同厚度的散熱片，經(jīng)過優(yōu)選后將幾百種散熱片，減少到幾十種，實現(xiàn)采購量的集中。

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　　03.供應商評價與分類管理

 

　　分散采購的組織，按各自的需求和標準引入、管理和評價供應商，造成供應商“挑肥揀瘦”“厚此薄彼”，因此評價供應商也經(jīng)常是“天使與魔鬼”的兩極分化。

 

　　品類采購策略就是在集團層面整合需求，選擇滿足需求的供應商。除了選好供應商，還要進行統(tǒng)一評價和管理。只有選擇，沒有統(tǒng)一的評價和管理，供應商后續(xù)的績效跟不上集團要求，又回到“天使與魔鬼”的狀態(tài)，品類采購策略就失去可信度。

 

　　供應商評價雖然在制定策略時，也會有供應商評分，是對歷史績效、供應商資質(zhì)和配合意愿的評分，而在落地階段的評分評估供應商的是當前績效，是品類采購策略的有效與否的反饋，也是對供應商風險的管控。

 

　　建立明確的供應商評價體系，統(tǒng)一制定供應商綜合績效評分標準，成立專門的評估小組，對供應商的發(fā)展方向、技術(shù)、服務、質(zhì)量、價格等方面的綜合績效進行全面、客觀和準確的評價，并及時發(fā)布績效評價信息。

 

　　這里的難點在于如何盡可能減少供應商評價的主觀成分，增加以事實和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的客觀打分標準。如供應商服務，是真正體現(xiàn)供應商價值必不可少的一部分，可以用供應商報價回復時間、打樣時間、急單的響應、供應商的成本改善建議、對于新產(chǎn)品開發(fā)的支持等。

 

　　供應商管理、協(xié)同與發(fā)展在制定策略時，不同分類的供應商，會有不同管理策略，對供應商進行差異化的管理，在落地時，切實把策略轉(zhuǎn)化為實際行動。

 

　　例如，對戰(zhàn)略供應商，按季度回顧供應商績效，定期與供應商召開高層參與管理會議，與戰(zhàn)略供應商商討戰(zhàn)略合作及協(xié)同發(fā)展計劃，聯(lián)合開發(fā)產(chǎn)品等等。

 

　　與供應商的合作關(guān)系是平等和相互的，不只是要讓供應商投入資源、持續(xù)改進，也要多傾聽供應商的聲音，檢討自身的存在的管理不足，作出改進。

 

　　還有供應商發(fā)展，例如宜家，就有專門的團隊幫供應商彌補技術(shù)、體系、流程、運營等方面的短板，供應商形成更深層次的戰(zhàn)略合作關(guān)系。

 

　　

      04.執(zhí)行與持續(xù)改善

 

　　上面談了很多，但品類采購的落地，需要考慮的方面還很多，如：

 

　　產(chǎn)品需求管理

 

　　供應商的績效管理

 

　　供應商的風險管理

 

　　供應商的配額管理

 

　　策略執(zhí)行情況的追蹤和反饋

 

　　……

 

　　其中很重要的是策略執(zhí)行情況的追蹤與反饋，落地做完了，但每天做到程度是99%，那經(jīng)過365天后策略的效果只有3%。如何保證每天執(zhí)行都做到100%，重要的就是執(zhí)行追蹤與反饋，發(fā)生偏差時及時糾正，這考驗的不僅是品類采購策略執(zhí)行本身，還考驗的是企業(yè)的管理能力。

 

　　

 

　　品類采購策略制定是開端，必須落地才會有效果，越到執(zhí)行層面細節(jié)越多。策略落地不是一蹴而就的事，也很少是一帆風順的。同時剛才前面敘述的過程也絕非一個方向的旅程，當執(zhí)行過程中遇到問題或變化，還可能需要回到策略端進行修正完善，再落地執(zhí)行。因此，往往還是循序漸進和持續(xù)完善的過程。希望以上對品類策略落地的建議起到拋磚引玉的作用，能給各位看官一點啟發(fā)，少走些彎路。