采購(gòu)部如何“搞建設(shè)”？淺談采購(gòu)組織優(yōu)化

 

　　我們從軟、硬兩方面來(lái)簡(jiǎn)單地梳理一下。

 

　　軟實(shí)力，又牽涉兩方面

 

　　一個(gè)是人才的建設(shè)，一個(gè)是信息共享機(jī)制。

 

　　01人才的建設(shè)，可以考慮如下措施：

 

　　1，采購(gòu)專業(yè)知識(shí)的學(xué)習(xí)，可以通過(guò)相關(guān)的系統(tǒng)性的培訓(xùn)；或者相關(guān)采購(gòu)知識(shí)文章的共享，組織學(xué)習(xí)等。

 

　　2，物料專業(yè)知識(shí)的學(xué)習(xí)，可以通過(guò)比如去工廠實(shí)習(xí)，去品管等相關(guān)部門輪轉(zhuǎn)實(shí)習(xí)；當(dāng)然，對(duì)于技術(shù)含量比較高，適合搞價(jià)值工程的物料，甚至可以去技術(shù)部門要技術(shù)人員過(guò)來(lái)，成立采購(gòu)技術(shù)工程師，負(fù)責(zé)技術(shù)降本的工作。

 

　　3，公司流程制度規(guī)范的學(xué)習(xí)，一般這種學(xué)習(xí)，會(huì)通過(guò)老帶新的方式，進(jìn)行學(xué)習(xí)。

 

　　4，商務(wù)素質(zhì)的提高，可以通過(guò)共享相關(guān)資訊文章，行情統(tǒng)計(jì)共享等方式，逐步培養(yǎng)，潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲。

 

　　5，也可以鼓勵(lì)員工，發(fā)揮自身所長(zhǎng)，做內(nèi)部培訓(xùn)講師。

 

　　6，不同特點(diǎn)的人才組合。要男女搭配，“長(zhǎng)““幼”搭配。

 

　　7，團(tuán)隊(duì)能力搭建好后，還需要想方設(shè)法調(diào)動(dòng)積極性。
 

 

　　02信息共享機(jī)制：

 

　　比如，如果供應(yīng)商向下單跟單角色的同事要訂單，這樣的信息對(duì)定價(jià)的角色的同事非常重要。說(shuō)明該物料供應(yīng)商愿意做，利潤(rùn)可觀。

 

　　再比如，張某某的供應(yīng)商，可能也正好可以滿足楊某某的物料采購(gòu)需求。有時(shí)，張某某用到的某個(gè)組件中的零部件，可能正好是王某某正在采購(gòu)的物料，價(jià)格情況王某某一清二楚。等等。

 

　　信息共享的關(guān)鍵：

 

　　要實(shí)現(xiàn)信息共享，在于掌握信息的人，知道這條信息對(duì)誰(shuí)是有用的，而且愿意告訴他。也在于想了解某個(gè)信息的人，知道誰(shuí)會(huì)掌握這個(gè)信息，同時(shí)主動(dòng)去詢問(wèn)，還能得到應(yīng)答。

 

　　信息共享的做法：

 

　　信息要實(shí)現(xiàn)共享，很難通過(guò)某個(gè)制度文件來(lái)實(shí)現(xiàn)，關(guān)鍵在于要培養(yǎng)這樣的氛圍、意識(shí)。同時(shí)部門內(nèi)部各員工，雖然不需要對(duì)所有物料，所有項(xiàng)目都了如指掌，但是大概的情況需要有了解。那么采購(gòu)部各員工之間，要有一定的信息共享機(jī)制，當(dāng)然考慮到保密性，也不能所有信息都無(wú)管制地進(jìn)行分享。
 

 

　　最后，整個(gè)采購(gòu)部同仁，需要培養(yǎng)兩個(gè)意識(shí)；

 

　　1，采購(gòu)部是服務(wù)性部門，服務(wù)好公司內(nèi)部各需求部門，是采購(gòu)部的義務(wù)。

 

　　2，采購(gòu)部還是實(shí)施成本發(fā)生的部門，那么不僅要服務(wù)好其他部門，同時(shí)還需要有發(fā)揮自身紐帶的作用，將供應(yīng)商資源充分地共享給公司使用的作用。要能發(fā)揮指導(dǎo)公司技術(shù)人員合理選型的能力。這個(gè)道理是顯而易見的，因?yàn)槌杀就亲畛踉O(shè)計(jì)源頭決定的，越往鏈條的后期，對(duì)成本影響的程度就越來(lái)越弱了。而采購(gòu)部的地位，能否從文員崗，轉(zhuǎn)化為“采購(gòu)創(chuàng)造價(jià)值”崗位，提升影響力，也就是看采購(gòu)能給到技術(shù)部的建議有多中肯，多有效。

 

　　硬的方面，主要涉及三塊。組織架構(gòu)；權(quán)責(zé)劃分：集權(quán)、分權(quán)、授權(quán)；部門制度流程規(guī)范。

 

　　01組織架構(gòu)

 

　　組織架構(gòu)，因?yàn)橐话悴少?gòu)部都已經(jīng)有現(xiàn)成的組織方式，談不上新建。那么優(yōu)化呢，主要是考慮兩個(gè)方面，是否信息能夠很順暢地共享，決策流程是否繁瑣冗長(zhǎng)，是否與公司的整體考量一致。這里主要是管理的方法，這里不做討論。

 

　　02集權(quán)、分權(quán)、授權(quán)。

 

　　集權(quán)與分權(quán)，牽涉到集團(tuán)總公司與分子公司各自權(quán)責(zé)的問(wèn)題。

 

　　個(gè)人以為，太過(guò)集中，與太過(guò)分散都不利于工作的有效展開?？梢钥紤]如下做法：

 

　　1，根據(jù)不同物料類進(jìn)行區(qū)別對(duì)待，比如規(guī)模效應(yīng)大的，行業(yè)供應(yīng)商比較集中的，可以考慮集中采購(gòu)；而規(guī)模效應(yīng)不大，又或者供應(yīng)商可選擇范圍很廣，每個(gè)地方都有大把供應(yīng)商可以滿足，同時(shí)物流成本又比較高的物料，比如泡沫，那么就建議分散采購(gòu)，各分子公司自己擁有自己的供應(yīng)商。而比如芯片之類的，則可以考慮集中采購(gòu)。

 

　　2，從采購(gòu)流程起點(diǎn)到終點(diǎn)，各環(huán)節(jié)，可以考慮某些環(huán)節(jié)集中，某些環(huán)節(jié)分散。

 

　　整個(gè)采購(gòu)流程，大致如下：

 

　　供應(yīng)商引入——定價(jià)——比例分配——下單跟單——來(lái)料,檢驗(yàn)，對(duì)賬，結(jié)算——績(jī)效評(píng)估——優(yōu)勝劣汰。

 

　　一般建議是，對(duì)供應(yīng)商引入、定價(jià)、比例分配、優(yōu)勝劣汰進(jìn)行集中；

 

　　對(duì)下單跟單、來(lái)料，檢驗(yàn)，對(duì)賬，結(jié)算進(jìn)行分散

 

　　績(jī)效評(píng)估，可以集中與分散結(jié)合。在績(jī)效評(píng)估時(shí)，既不能完全聽任分子公司考評(píng)，也不能不聽分子公司的意見，總部閉門造車，關(guān)起門坐在總部辦公室里考評(píng)。

 

　　那么不管是采用哪種集采模式，都會(huì)牽涉到權(quán)利的移交，都會(huì)是一場(chǎng)風(fēng)雨。在具體實(shí)施時(shí)，也可以考慮優(yōu)先處理矛盾最突出的，采取逐步集中的方法。不管怎樣，一定要記得權(quán)責(zé)分明，否則必然會(huì)導(dǎo)致一通混亂。

 

　　授權(quán)，則講的是組織內(nèi)，審批權(quán)限的事情。采購(gòu)事物繁雜瑣碎，如果領(lǐng)導(dǎo)大事，小事一把抓，最后肯定會(huì)忽略掉重要的事情，甚至審批變成一種簽字的形式。一般是建議根據(jù)采購(gòu)流程各環(huán)節(jié)中，每個(gè)環(huán)節(jié)的重要程度，設(shè)置不同的最終的審批者。同時(shí)也可以結(jié)合金額的大小，設(shè)置不同的最終審批者。

 

　　03部門制度，流程，規(guī)范。

 

　　部門制度，流程，在采購(gòu)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)，會(huì)有相應(yīng)的制度。各公司大同小異，作為檢查審視的要點(diǎn)，主要為考慮如下幾個(gè)方面：

 

　　每個(gè)環(huán)節(jié)之間，如何互相制約監(jiān)督。

 

　　1，供應(yīng)商引入是供應(yīng)商開發(fā)或者尋源人員一人說(shuō)了算？還是通過(guò)專門的評(píng)分表，評(píng)分是否由相關(guān)角色的同事各自提供？

 

　　2，比如定價(jià)環(huán)節(jié)制定的價(jià)格，是否有其他角色的人對(duì)價(jià)格進(jìn)行定期的市場(chǎng)比較，能否經(jīng)得起第三者的檢驗(yàn)。

 

　　3，比如比例分配，是否保證分配的供應(yīng)商，都是認(rèn)證過(guò)的供應(yīng)商，是否具有供應(yīng)資格？（這里的供應(yīng)資格，需要具體到某個(gè)物料類的供應(yīng)資格，而不僅是該供應(yīng)商是否是在公司的供應(yīng)商庫(kù)里）

 

　　4，比如下單跟單者，下的訂單，是否嚴(yán)格按照訂單分配的比例執(zhí)行。是否有人來(lái)檢查執(zhí)行情況？如果不能按照比例分配下單，需要轉(zhuǎn)單，加單時(shí)，是否有流程制度？

 

　　5，對(duì)賬、結(jié)算環(huán)節(jié)，是否嚴(yán)格按照出庫(kù)數(shù)量，以及定的價(jià)格執(zhí)行？有沒有可能出現(xiàn)紕漏的地方，或者萬(wàn)一不小心犯錯(cuò)呢，是否有第三者做檢查？是抽查（抽查比例如何定？），還是全查？

 

　　6，績(jī)效評(píng)估，是由一人說(shuō)了算，還是不同的績(jī)效指標(biāo)，由不同的角色的人提供？有多少是可以用客觀數(shù)據(jù)評(píng)分的，有多少是主觀評(píng)分？

 

　　7，績(jī)效評(píng)估，優(yōu)勝劣汰，是只提出問(wèn)題，還是以提高整體績(jī)效為目標(biāo)？即是否有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題——輸出管理提高績(jī)效，解決問(wèn)題——再循環(huán)檢查——最終優(yōu)勝或劣汰的循環(huán)。

 

　　相互影響的環(huán)節(jié)間會(huì)簽機(jī)制。要通過(guò)有效會(huì)簽，共享信息，避免信息傳輸中斷。通過(guò)有效會(huì)簽，找出各種矛盾點(diǎn)，以及需要解決的主要矛盾，找出最適合的方案。

 

　　這里會(huì)簽，可能是采購(gòu)部?jī)?nèi)各職能角色之間的會(huì)簽，也可能是采購(gòu)部和外部門之間的會(huì)簽，比如技術(shù)部門更改圖紙，找采購(gòu)部會(huì)簽，確認(rèn)庫(kù)存數(shù)量以及共商庫(kù)存解決方案，避免呆滯；比如采購(gòu)部門找財(cái)務(wù)部會(huì)簽降本指標(biāo)以及計(jì)算方法，避免財(cái)務(wù)部，采購(gòu)部提供的降本數(shù)據(jù)大相徑庭，惹毛老板。等等。

 

　　會(huì)簽的形式也很多，紙質(zhì)的，郵件的，或者線上的，等等，根據(jù)各自情況設(shè)立最簡(jiǎn)潔有效的方式就行。

 

　　最后，不管角色如何分離，如何互相之間監(jiān)督，有一個(gè)總的前提必須要明確，那就是在對(duì)外的時(shí)候，所有角色應(yīng)該是一個(gè)團(tuán)體，要一致對(duì)外。而對(duì)于采購(gòu)部的績(jī)效考核既要分角色考核，同時(shí)也要對(duì)整體績(jī)效做考核。

 

　　規(guī)范：

 

　　規(guī)范，需要解決好采購(gòu)部同事的行為準(zhǔn)則。比如是否有明確的禁令，比如不能與供應(yīng)商一起參加娛樂(lè)活動(dòng)，比如不能接收供應(yīng)商禮物等等。以及如果必須發(fā)生時(shí)，如何報(bào)備等。

 

　　采購(gòu)部?jī)?yōu)化，是一項(xiàng)長(zhǎng)期工作，需要持續(xù)性進(jìn)行。發(fā)現(xiàn)漏洞，堵漏洞。同時(shí)，什么事情都有兩面性，沒有完美的好，只是兩相其害取其輕，兩相其利取其重。你我采購(gòu)人，唯有持續(xù)學(xué)習(xí)，在升級(jí)打怪中，越來(lái)越好！

利紅企業(yè)數(shù)字化智慧管理系統(tǒng)，助力遠(yuǎn)程高效處理工作事務(wù)，團(tuán)隊(duì)高效配合下單，生產(chǎn)，發(fā)貨，采購(gòu)，財(cái)務(wù)等事宜