原材料“漲聲”一片，降本目標怎么設(shè)定？

 

 

　　標桿企業(yè)如何應(yīng)對危機，扛過風(fēng)險？和普通企業(yè)的差別在哪里？

 

　　我們究竟應(yīng)該如何做，才能應(yīng)對每一次的風(fēng)險？

 

　　困境一：

 

　　原材料“漲聲”一片，采購到底要不要降本？降本目標怎么設(shè)定？

 

　　聽天由命，躺平型

 

　　今年3月初，我們在跟一家細分領(lǐng)域的制造型企業(yè)供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)交流時，他這樣反饋：

 

　　“我們年初時定了降本目標，但是沒有考慮到現(xiàn)在大宗原材料漲價。”

 

　　“原本我們還挺有信心的，現(xiàn)在到處都在漲價，我們也沒辦法。上面領(lǐng)導(dǎo)也理解，不會拿原定的降本目標來壓大家，盡力吧。”

 

　　很多企業(yè)的降本，基本處于打亂仗狀態(tài)，因為找不到降本空間，高層雖然拍了個降本指標，但是無法分解落實下去。

 

　　其實有很多企業(yè)就如上面案例一樣，即使接了降本指標，大家也是做到哪兒算哪兒。

 

　　有條件的降本

 

　　最近疫情封閉在家，和過去輔導(dǎo)的一家企業(yè)高管交流，在聊到今年降本目標時，采購高管微微一笑，說：“雖然有挑戰(zhàn)，但是有信心達成。”

 

　　我很意外，問他怎么做到的。

 

　　進一步交談才發(fā)現(xiàn)，這位采購的KPI里，不包含今年受行情波動最大的兩類大宗材料。

 

　　原來，年初定目標的時候，高管就向老板匯報：“我的降本目標是10％，但是，這其中可不包括A和B兩種材料啊。這兩種大宗原材料受行情影響波動很大，尤其今年疫情原因，很多風(fēng)險不受控，漲跌就是在一瞬間的事，算在我的指標中不合理。”

 

　　老板一聽，覺得很有道理，就點頭了。

 

　　過了兩個月，由于俄烏戰(zhàn)爭的黑天鵝事件，A和B兩種原材料在大宗商品市場瘋漲，公司產(chǎn)品成本飆升，而高管的KPI依然能完成。

 

　　細細一想，不落到考核指標里的成本，就意味著失控。

 

　　采購不需要再考慮價格波動、數(shù)量，不需要再費心費力去洞察行業(yè)趨勢，而最終呈現(xiàn)出來的降本指標仍舊十分漂亮。

 

　　但我們說，羊毛始終是出在羊身上，對于企業(yè)來說，受制于原材料波動，產(chǎn)品的成本必然增加，而采購高管置身事外，最后流血的還是企業(yè)啊…..

 

　　事實上，黑天鵝下大宗原材料猛漲，對企業(yè)最大的考驗是：降本這事兒，公司上下到底想不想做？如何轉(zhuǎn)變意識，化“被動”為“主動”？

 

　　從無意識降本到有意識降本，核心是洞察。

 

　　困境二：

 

　　設(shè)了降本目標，采購如何拉通內(nèi)外部達成降本目標，實現(xiàn)綜合成本最優(yōu)？

 

　　內(nèi)部拉不動，采購在內(nèi)部很難拉通資源來實現(xiàn)降本

 

　　早期，標桿企業(yè)在做連接器國產(chǎn)化時，采購?fù)ㄟ^洞察評估國產(chǎn)資源在市場上已經(jīng)有了量產(chǎn)應(yīng)用經(jīng)驗，初步評估對公司整體降本收益巨大。

 

　　但是在推動內(nèi)部研發(fā)評估驗證時，當時2012實驗室博士評估存在潛在質(zhì)量風(fēng)險，無論如何也不同意在產(chǎn)品上驗證試用......

 

　　當然，內(nèi)部拉不動時，采購也不一定完全是“受害者”。

 

　　有一家醫(yī)療器械企業(yè)，研發(fā)平臺總負責(zé)人第一次見面時，就跟我們抱怨：“采購老說我們研發(fā)整了太多獨家，讓他們不好降價、交付難。”

 

　　“結(jié)果他們提供的優(yōu)選編碼，等產(chǎn)品上市時，很多器件居然是要停產(chǎn)的；還有的器件在產(chǎn)品剛上市1個月，就反饋交付不了，要求我們改版…...”

 

　　外部拉不動，采購搞不定外部產(chǎn)業(yè)鏈資源來達成降本

 

　　前不久在跟一家農(nóng)牧行業(yè)生產(chǎn)采購總監(jiān)交流時，他提出了自己的疑惑：

 

　　“我們行業(yè)毛利非常低，所以對價格看的很重。我們經(jīng)常“貨比三家”，供應(yīng)商越多，理論上價格PK就會更優(yōu)的，所以我們的供應(yīng)商就比較多。但是在行情上漲時，我們并沒有優(yōu)勢拿到充足的貨源，相比同行標桿MY來講，價格上也沒有優(yōu)勢。老師，我們在供應(yīng)商資源布局上到底該怎么平衡呢？”

 

　　其實，我們經(jīng)常見到類似“過競爭”的現(xiàn)象，企業(yè)與供應(yīng)商之間僅僅是買賣關(guān)系，沒有長久的合作規(guī)劃及深度合作策略。

 

　　不同行業(yè)不同企業(yè)在毛利率上都要擠水，都在追求成本競爭力。

 

　　類似我們這種制造性企業(yè)，原材料成本占比60%以上，追求成本優(yōu)勢，除了競爭，還要聚量，一定要建立自己的生態(tài)圈。如果一直是隨行就市找資源，在行情一直上漲時，人家肯定不會優(yōu)先賣給你。

 

　　如何做到綜合成本最優(yōu)，可能在開始一段時間，我們略有吃虧，但是在企業(yè)持續(xù)經(jīng)營過程中，總體上可以做到綜合成本最優(yōu)，這個我們內(nèi)部一定要探討共識下資源布局的策略。

 

　　此外，我們也遇到不少企業(yè)采購反饋：“我們絕大部分采購物料都是獨家，因為研發(fā)設(shè)計特性要求或是客戶制定等原因，另外也為了充分聚量，以爭取更低的價格。”

 

　　完全綁定在獨家，貌似聚量到了極致，但是競爭嚴重不足，屬于“未競爭”。

 

　　蘋果產(chǎn)業(yè)鏈的博弈是典型的“一個下游大客戶對眾多上游中小供應(yīng)商”的格局，蘋果的談判優(yōu)勢和主導(dǎo)地位是非常明顯的，為了保持這個優(yōu)勢，蘋果在每一個重要產(chǎn)品和關(guān)鍵零部件上，都要盡量保持至少兩家供應(yīng)商。

 

　　這也是被媒體詬病蘋果搞“二桃殺三士”的原因，其實不過是大企業(yè)保證供應(yīng)鏈安全、保證持續(xù)成本競爭力的一種常態(tài)。

 

 

　　標桿企業(yè)是如何做的？

 

　　上文談到諸多企業(yè)面臨的困境：

 

　　面對去年制定的降本目標，我們還要執(zhí)行嗎？是躺平還是和公司談條件？

 

　　內(nèi)部拉不動研發(fā)，外部打不通供應(yīng)鏈，又該怎么辦？

 

　　在與標桿企業(yè)的采購部長進行交流時，他談到，從2019年標桿企業(yè)受到美國制裁以來，一直到現(xiàn)在，還能持續(xù)有芯片出來。

 

　　第一年制裁，發(fā)現(xiàn)標桿企業(yè)還有庫存；

 

　　一直到現(xiàn)在，標桿企業(yè)還沒倒下。

 

　　這對于大部分的中國企業(yè)有非常大的意義。

 

　　于是我詢問，標桿企業(yè)的洞察模型能否直接給到企業(yè)參考？

 

　　采購部長笑著說，這個模型，首先需要企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)團隊有1.0版本，在版本構(gòu)建起來后不斷迭代，乘以時間，就會跑出來結(jié)果。

 

　　說著，他繼續(xù)分享道：“我們當前指標對未來的預(yù)測，不僅僅看12個月，而是18個月，而且偏差5%。但是一開始時一定不要追求精準，比精準更重要的是持續(xù)打開。”

 

　　在這個過程中，最重要的可能并非最終呈現(xiàn)的洞察模型，而是過程中一次次的優(yōu)化累加。

 

　　對于中國企業(yè)來說，企業(yè)每一次經(jīng)歷異常事件，業(yè)務(wù)團隊根據(jù)企業(yè)的實際情況構(gòu)建一個1.0版本的業(yè)務(wù)模型。有了1.0版本，并且在后續(xù)的實踐中不斷迭代和優(yōu)化，就能形成企業(yè)內(nèi)部巨大的過程資產(chǎn)。

 

　　這是企業(yè)內(nèi)部KNOW-HOW的巨大資產(chǎn)。

 

　　構(gòu)建出洞察能力，增強企業(yè)的體質(zhì)，讓企業(yè)活到最后。而在追求能力構(gòu)筑時，一開始不必糾結(jié)于準確度，而是要明白只有持續(xù)迭代，這個模型才能具有最佳意義。

 

　　給中國企業(yè)的一個建議

 

　　弗洛伊德認為，什么是洞察力？首先是從無意識到有意識。

 

　　不論是黑天鵝還是灰犀牛，黑天鵝在常態(tài)化后就是常態(tài)趨勢。企業(yè)需要構(gòu)建的是一種抵御應(yīng)對能力，如同人的體質(zhì)一般。

 

　　我們是無法精準預(yù)測天氣變化或是疫情狀況的，但是主動地鍛煉身體、健康作息，可以構(gòu)建強健體魄，來降低生病的概率。

 

　　成本是一個端到端協(xié)同的過程，就像一條鎖鏈，每一環(huán)節(jié)的掌控力都不容忽略。

 

　　采購作為降本的主戰(zhàn)場，要構(gòu)筑起快速響應(yīng)能力、內(nèi)外部協(xié)同能力；要想比別人跑得快，我們就一定要有行業(yè)洞察的能力，加強物料品類管理以及供應(yīng)商管理的能力建設(shè)。

 

　　對于我們的每一個戰(zhàn)略品類，都要找到戰(zhàn)略資源的供應(yīng)商在哪，進行產(chǎn)業(yè)鏈的深度協(xié)同。我們要通過他們的技術(shù)、牽引，提前預(yù)知和應(yīng)對未來的變化。

 

　　而在應(yīng)對外部風(fēng)險及企業(yè)內(nèi)外協(xié)同中，必須要通過機制的管理。比如說，內(nèi)部設(shè)置品類管理的組織，由品類管理的負責(zé)人，帶動進行器件路標規(guī)劃，進行技術(shù)路標規(guī)劃，推動企業(yè)產(chǎn)品進行規(guī)劃，形成采購和研發(fā)的協(xié)同閉環(huán)；同時結(jié)合外部洞察及內(nèi)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展，及時調(diào)整優(yōu)化品類資源布局及品類采購策略。

 

　　此外，不斷構(gòu)建完善物料的產(chǎn)業(yè)鏈地圖，完善數(shù)據(jù)信息收集及IT系統(tǒng)建設(shè)，完善異常事件快速決策機制等。

利紅企業(yè)數(shù)字化智慧管理系統(tǒng)，助力遠程高效處理工作事務(wù)，團隊高效配合下單，生產(chǎn)，發(fā)貨，采購，財務(wù)等事宜