利紅數(shù)字：管理者的水平高低，在這一點上展現(xiàn)無遺！

　　若能做到影響他人、感召他人和領(lǐng)導(dǎo)他人，便是一位卓越領(lǐng)導(dǎo)者。

　　一個成功的個體在成長后期擔(dān)負(fù)著培養(yǎng)他人的重任，激勵著更多優(yōu)秀的個體。因此，企業(yè)家、直線經(jīng)理、思想導(dǎo)師、專業(yè)導(dǎo)師等管理者應(yīng)該重視對組織人才培養(yǎng)的貢獻。

　　但是，如今很多企業(yè)簡單地將人才培養(yǎng)任務(wù)下達(dá)給人力資源部，但真正的培養(yǎng)責(zé)任主體，應(yīng)該是培養(yǎng)對象的上級，那些優(yōu)秀的、有領(lǐng)導(dǎo)能力和培養(yǎng)他人意愿與能力的管理者。

　　那么，在培養(yǎng)對象成長的過程中，企業(yè)家、直線經(jīng)理、思想導(dǎo)師、專業(yè)導(dǎo)師等重要角色應(yīng)該完成哪些職責(zé)？

　　“用最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人”，這是華為人才培養(yǎng)的核心理念，也是對“誰來培養(yǎng)”這一問題的最好解答。

　　丹尼爾·戈爾曼的情商理論指出：

　　一個成功的個體，首先要經(jīng)歷自我認(rèn)知以及情緒控制的階段，具體表現(xiàn)為為了實現(xiàn)目標(biāo)可以將個人愿望擱置一旁，使工作不受情緒干擾。

　　其次，如成長為管理者，應(yīng)具備一定的同理心，理解他人，幫助他人成長，同時善于運用自己內(nèi)心深處的傾向或愿望推動并引導(dǎo)自我實現(xiàn)目標(biāo)。

　　最后，若能做到影響他人、感召他人和領(lǐng)導(dǎo)他人，便是一位卓越領(lǐng)導(dǎo)者。

　　不難發(fā)現(xiàn)，一個成功的個體在成長后期擔(dān)負(fù)著培養(yǎng)他人的重任，激勵著更多優(yōu)秀的個體。因此，在培養(yǎng)對象成長的過程中，企業(yè)家、直線經(jīng)理、思想導(dǎo)師、專業(yè)導(dǎo)師都扮演著重要角色。

　　在培養(yǎng)對象不同的成長環(huán)節(jié)和階段，上述角色發(fā)揮著不同的作用。作為優(yōu)秀的培養(yǎng)者都具有對他人的積極預(yù)期、幫助他人成長的熱情及打造組織能力的“造鐘”意識。

　　總而言之，除了企業(yè)家，他們有一個共同的特點：對企業(yè)文化有一定的理解，在企業(yè)任職不低于兩年，擁有讓培養(yǎng)對象信服的、過硬的專業(yè)技能。

　　從素質(zhì)特征來看，這些培養(yǎng)主體必須具備先公后私的價值觀，認(rèn)同企業(yè)文化，真正愿意幫助他人成長，向員工傳遞正能量。除了素質(zhì)特征有一定的相通之處外，在不同的關(guān)鍵任務(wù)中，他們發(fā)揮著不同的作用與價值（見表2-4）。

　　一家企業(yè)優(yōu)秀人才的密度，在很大程度上取決于一把手的用人理念。

　　一把手的培養(yǎng)理念、風(fēng)格和方式在很大程度上決定了企業(yè)整體的人才培養(yǎng)理念和方法。一把手培養(yǎng)能力越強，企業(yè)人才培養(yǎng)的復(fù)制能力就越強，中層管理團隊的規(guī)模就越大。

　　因此，企業(yè)家需要具備先人后事的理念和先公后私的用人標(biāo)準(zhǔn)，重視對人才培養(yǎng)的投入，并在人才任用上具有不拘一格用人才的氣魄，發(fā)揮人才培養(yǎng)第一責(zé)任人的作用。

　　具體而言，企業(yè)家在人才培養(yǎng)上的主要職責(zé)如下：

　　將人才培養(yǎng)工作視為關(guān)鍵任務(wù)，清晰3～5年的人才規(guī)劃目標(biāo)，明確人才培養(yǎng)預(yù)算。

　　參與企業(yè)人才發(fā)展的重要會議，如人才標(biāo)準(zhǔn)制定與優(yōu)化會議、TOP100的人才盤點會議、關(guān)鍵人才任職資格評定會議、管理競聘會議、中高管的述職會議等。

　　率先垂范，對高管的培養(yǎng)投入時間與精力，如制訂高管成長計劃、賦予其挑戰(zhàn)性任務(wù)、及時面談與反饋等。

　　對關(guān)鍵人才給予關(guān)注，如定期面談。

　　具有不拘一格用人才的氣魄，敢于給培養(yǎng)對象試錯的機會。
 

　　02、直線經(jīng)理是人才培養(yǎng)的直接責(zé)任人

　　企業(yè)對直線經(jīng)理人的期待，不僅僅是他能夠帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)目標(biāo)，更重要的是能把更多的團隊成員培養(yǎng)成同經(jīng)理人一樣優(yōu)秀的人才。

　　隨著時間推移，一個組織中優(yōu)秀人才能否不斷增加、員工能力能否不斷成長、團隊的實力能否不斷增強，取決于直線經(jīng)理對團隊打造投入的時間、精力和其培養(yǎng)能力。

　　相反，一個缺乏組織能力打造意識和能力的直線經(jīng)理，招不到合適的人才，也無法培養(yǎng)出人才，優(yōu)秀人才進不來，內(nèi)部人才流失，其部門會越做越弱、越做越小，該直線經(jīng)理人就成了部門發(fā)展的天花板。

　　對企業(yè)來說，不具備培養(yǎng)能力的直線經(jīng)理都不能稱為合格的管理者，直線經(jīng)理不僅為團隊績效目標(biāo)負(fù)責(zé)，還是團隊組織能力打造的第一責(zé)任人。

　　戴維·尤里奇指出，企業(yè)直線經(jīng)理督促人力資源部設(shè)定更高人才管理標(biāo)準(zhǔn)，但是人力資源管理的主要負(fù)責(zé)人是各級直線經(jīng)理。直線經(jīng)理才是人才培養(yǎng)的主體，主導(dǎo)團隊成員的人才培養(yǎng)工作。直線經(jīng)理不僅需要認(rèn)同企業(yè)文化，向員工傳遞正能量，具有先公后私的品質(zhì)，對他人投入時間進行帶教，還需要具備不拘一格用人才的魄力和對下屬進行客觀公正評價的能力。

　　具體來說，直線經(jīng)理在人才培養(yǎng)上的主要職責(zé)如下：

　　將人才培養(yǎng)工作作為團隊的關(guān)鍵任務(wù)，監(jiān)督落實人才培養(yǎng)工作。

　　合理規(guī)劃所管人員的人才結(jié)構(gòu)，識別出優(yōu)秀且值得培養(yǎng)的人才。

　　投入時間向下屬傳播企業(yè)文化、進行帶教、制訂發(fā)展計劃、及時反饋，在晉升之前培養(yǎng)出合格的接班人。

　　對培養(yǎng)對象進行客觀公正的評價，確保其得到更合適的發(fā)展。

　　具有不拘一格用人才的氣魄，敢于給培養(yǎng)對象試錯的機會。

　　03、思想導(dǎo)師是員工成長方向的引導(dǎo)者

　　思想導(dǎo)師的職責(zé)更多的是關(guān)注培養(yǎng)對象的思想，及其個人的發(fā)展意愿，幫助其更好地融入團隊，在價值觀和文化上給予更多的引導(dǎo)，幫助培養(yǎng)對象心智的成長。

　　思想導(dǎo)師最早存在于部隊。在基層，班長與指導(dǎo)員負(fù)責(zé)管理戰(zhàn)士的日常生活與訓(xùn)練，也負(fù)責(zé)對戰(zhàn)士的思想引導(dǎo)。作為一名合格的思想導(dǎo)師，需要較強的同理心，洞察他人內(nèi)心的真實需求，還需要有足夠多的耐心進行傾聽。另外，培養(yǎng)對象需要有開放的心態(tài)，放心地分享真實想法。在執(zhí)行過程中，思想導(dǎo)師一般需要對1～2名人員進行關(guān)注。

 

　　思想導(dǎo)師在人才培養(yǎng)中的主要職責(zé)如下：

　　與新員工的直線經(jīng)理進行溝通，了解新員工的工作定位和工作意向。

　　與新員工面談，借機了解新員工的家庭情況、知識結(jié)構(gòu)、價值觀與性格特點，解答新員工遇到的一些問題。

　　傳遞企業(yè)文化、核心價值觀、行為規(guī)范以及領(lǐng)導(dǎo)的工作作風(fēng)等。

　　了解員工的培養(yǎng)計劃，掌握其成長狀況，在不同的階段給予一定的指引。

　　定期面談，幫助培養(yǎng)對象解決成長過程中的思想困惑，如生活需要問題、工作壓力問題等，幫助其真正解決問題。

　　對培養(yǎng)對象進行客觀評估，幫助培養(yǎng)其出池。

　　思想導(dǎo)師應(yīng)將自身的作用發(fā)揮到極致，讓員工真正感受到企業(yè)不僅在關(guān)注業(yè)績，同時也在真正地關(guān)心其心理和發(fā)展需求。一般情況下，組織會將基層員工的思想導(dǎo)師設(shè)定為中層管理者，目的在于讓員工真實的內(nèi)心訴求觸達(dá)核心人員，讓培養(yǎng)對象感知到被尊重和被重視，增加員工的歸屬感。
 

　　04、專業(yè)導(dǎo)師是工作精進的輔導(dǎo)者

　　專業(yè)導(dǎo)師充當(dāng)教練和輔導(dǎo)員的角色，是工作的標(biāo)桿，可以幫助培養(yǎng)對象系統(tǒng)提升專業(yè)技能，開發(fā)潛能并糾正其個人成長過程中的錯誤。

　　專業(yè)導(dǎo)師必須是業(yè)務(wù)骨干或技術(shù)帶頭人，需要具備較強的學(xué)習(xí)能力，能夠進行知識的更新與迭代以保持競爭力，同時樂于分享，并擁有足夠的耐心。

　　專業(yè)導(dǎo)師在人才培養(yǎng)中的主要職責(zé)如下：

　　對新員工的背景有充分的了解，了解其與工作需要的差距，同時對比任職標(biāo)準(zhǔn)，掌握其與發(fā)展目標(biāo)的差距。

　　與培養(yǎng)對象協(xié)商制訂一個培養(yǎng)計劃，培養(yǎng)計劃一式三份，導(dǎo)師、新員工和人力資源部或人才發(fā)展中心各存一份。

　　在日常工作中實現(xiàn)傳幫帶，一對一專業(yè)輔導(dǎo)，創(chuàng)造和提供機會讓其參加培訓(xùn)，分享經(jīng)驗，幫助成長。

　　對發(fā)展計劃進行階段性回顧、復(fù)盤和調(diào)整。

　　對培養(yǎng)對象進行客觀評估，幫助其出池。

　　專業(yè)導(dǎo)師的配置不僅適用于業(yè)務(wù)或技術(shù)型崗位的人才培養(yǎng)，同樣適用于后臺支持部門人員的培養(yǎng)。最好的做法是每個崗位都有相應(yīng)的專業(yè)導(dǎo)師，以便最大限度地幫助個人提升能力。

　

　　05、培養(yǎng)能夠培養(yǎng)的能力

　　如果說選擇值得培養(yǎng)的人是前提，那么選擇值得培養(yǎng)的能力是核心。

　　我們看到很多企業(yè)投入了大量的時間和精力，通過拓展訓(xùn)練或企業(yè)文化課程對培養(yǎng)對象的責(zé)任心、態(tài)度、價值觀等進行培養(yǎng)，但收效甚微。基于心理學(xué)領(lǐng)域人格特質(zhì)論的觀點，人的特質(zhì)具有一定的先天因素，很難改變。

　　只有區(qū)分不同素質(zhì)能力培養(yǎng)的難度，針對不同的能力采用不同的培養(yǎng)方式，才能確保投入產(chǎn)出比最高。對培養(yǎng)難度大的素質(zhì)，側(cè)重招聘獲得；對培養(yǎng)難度小的能力，側(cè)重培養(yǎng)獲得。

　　借助冰山模型，我們可以對素質(zhì)能力做出區(qū)分，如圖2-4所示。

　　冰山整體體現(xiàn)的綜合素質(zhì)是一個個體的基本特征，包含動機、個性特征、自我認(rèn)知、知識和技能等，決定了一個人是否能夠勝任某項工作或很好地完成某項任務(wù)，是區(qū)分高績效行為和低績效行為的關(guān)鍵。

　　在冰山上的素質(zhì)中，專業(yè)知識是在對客觀現(xiàn)實的反映過程中對相應(yīng)經(jīng)驗的概括化結(jié)果，操作技能是在行為方式的練習(xí)鞏固過程中對相應(yīng)經(jīng)驗的概括化結(jié)果，因此改變起來相對容易。

　　而冰山下的素質(zhì)，如佩克和哈維赫斯特提到的，人的性格結(jié)構(gòu)具有相對的穩(wěn)定性，且直接影響個人的價值觀、態(tài)度和自我形象，難以改變，但有改變的可能性。

　　從改變和影響的難易程度來看，從冰山上往冰山下改變的難度系數(shù)逐步增加。借用管理學(xué)理論，我們面向532位人力資源工作者和管理者，對常見的105項素質(zhì)改變難易程度進行了調(diào)研，并進行了三個類別的劃分。

　　第一類：易培養(yǎng)。這一類是無須過多依賴于基本認(rèn)知能力、個性特征或豐富經(jīng)驗，略加指導(dǎo)即可習(xí)得的技能或知識，如PPT制作、商務(wù)禮儀、演講演繹、數(shù)據(jù)分析等。

　　第二類：難培養(yǎng)但可培養(yǎng)。這一類是只要擁有主觀改變和提升的意愿，經(jīng)歷大量的實踐與訓(xùn)練，就可以加以改變的素質(zhì)，如說服影響、資源整合、項目管理、時間管理等能力。

　　第三類：難培養(yǎng)且不可培養(yǎng)。這一類素質(zhì)是指即使擁有主觀意愿，經(jīng)歷大量的實踐與訓(xùn)練，也難以改變的素質(zhì)，如審美、善良、活力、成就動機等。

　　對企業(yè)來說，易改變和易培養(yǎng)的能力不作為人才招聘和培養(yǎng)對象篩選時的否決條件；對不能改變的素質(zhì)能力，側(cè)重于通過選擇獲得，若是該崗位缺一不可的素質(zhì)能力，可作為人才篩選的否決項。對于難培養(yǎng)的能力，重點考查培養(yǎng)對象的意愿和需要投入的時間，當(dāng)培養(yǎng)對象沒有自我提升和改變的意愿時，或需要投入的時間和精力過多時，也應(yīng)該果斷放棄。

　　人才培養(yǎng)的結(jié)果不是期望每個人都成長為一個完人，重點是將培養(yǎng)的精力投入到與目標(biāo)崗位存在差距，且可培養(yǎng)的素質(zhì)能力上。這樣，企業(yè)不僅可以看到員工的快速成長，還大大提升了培養(yǎng)的效果和速度。

　　因此，基于長期主義的觀點，應(yīng)當(dāng)把培養(yǎng)他人的能力作為管理者選拔的必要條件。