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掌上紙引未來
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在車間一線，頭等壞事不是中斷生產(chǎn)，而是生產(chǎn)出了不良返工品！
智慧熊企業(yè)數(shù)字化管理系統(tǒng)，助力遠(yuǎn)程高效處理工作事務(wù)，團(tuán)隊(duì)高效配合下單，生產(chǎn)，發(fā)貨，采購，財(cái)務(wù)等事宜
二等壞事是存在隱患和效率低下，三等壞事才是生產(chǎn)的中斷。
在服裝、箱包等行業(yè)更是如此，最可怕的不是因?yàn)橥ｋ娯浧谕砹?，而是裁片出了問題，成品出現(xiàn)色差等......
—1—
精益是一種不斷改善的企業(yè)文化
企業(yè)的精益改善，需要全員參與、人人主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，消除一切形式的浪費(fèi)。
這是一種不斷漸進(jìn)和積累的過程，它是最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)局部效率和整體效率的提升、個(gè)人收入與企業(yè)效益的共同增長。
—2—
顧客不會為你的無效勞動(dòng)買單
發(fā)動(dòng)員工獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，重要的是需強(qiáng)調(diào)：公司十分需要有利于杜絕無效勞動(dòng)的各種建議。
什么是無效勞動(dòng)？任何不能使產(chǎn)品增值的操作都是無效勞動(dòng)，比如點(diǎn)數(shù)、移動(dòng)、多余的手續(xù)、不必要的檢查、返工、存儲以及等候等等都是無效勞動(dòng)。
假如一時(shí)難以界定某項(xiàng)操作屬于增值性還是無效勞動(dòng)的范疇，那么可以問一下這樣一個(gè)問題：進(jìn)行了這項(xiàng)作業(yè)后，顧客原意付更多的錢嗎？
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管理人員不是“救火隊(duì)長”
過去，一個(gè)企業(yè)能否成功往往依賴于該企業(yè)是否具備反應(yīng)靈敏的類似"救火水龍"的本領(lǐng)，而今天卻要求具備那種"著眼長遠(yuǎn)的整體改進(jìn)"的思想。
一線的管理人員，要按照J(rèn)IT（適時(shí)管理）的要求，當(dāng)出現(xiàn)質(zhì)量問題時(shí)，要立即加以揭露并集中力量解決，而不是應(yīng)付當(dāng)前訂單，下一批大貨生產(chǎn)老問題又出來，變成惡性循環(huán)。
管理者的注意力，在產(chǎn)生質(zhì)量、貨期等問題的根源，以便把有關(guān)問題一勞永逸地徹底解決掉。那種修修補(bǔ)補(bǔ)的短期“救火“行為是不允許的。
解決質(zhì)量和產(chǎn)量問題，可通過減少庫存的方法，一步一步暴露露出來。
精益管理（JIT）并不是只一個(gè)減少庫存的策略，減少庫存只是成功地解決問題的自然結(jié)果。
—4—
管理者要學(xué)會制定目標(biāo)
企業(yè)的生產(chǎn)要保持順暢，一個(gè)非常重要的內(nèi)容，就是各個(gè)部門和班組之間要有充分的信息溝通，使大家都充分理解公司的目標(biāo)，明白為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)自己能做些什么。
—5—
要不斷激勵(lì)員工，而不是責(zé)怪員工
當(dāng)員工尚未有參與的機(jī)會，尚未覺得自己也是企業(yè)主人的時(shí)候，卻要要求他們承擔(dān)有關(guān)的責(zé)任，那是不現(xiàn)實(shí)的。
將企業(yè)的前景變成現(xiàn)實(shí)的唯一途徑是讓每一個(gè)員工都以某些方式承擔(dān)起改革企業(yè)文化的責(zé)任。
在一線現(xiàn)場的人，總是有解決問題的辦法，很多時(shí)候，一線的工人往往把管理和技術(shù)部門幾年都解決不了的問題，在幾個(gè)星期內(nèi)就解決了。
如果沒有形成優(yōu)良的精益企業(yè)文化，一旦產(chǎn)生什么問題，員工總是有各種各樣的借口：“這可不是我的問題"。
如何通過培訓(xùn)，讓他們參與改善過程，使"這不是我的問題"改變?yōu)?quot;我們能采取什么措施把它改造得更有效？"
最后，當(dāng)工人們改進(jìn)了自己的設(shè)計(jì)、體驗(yàn)到成功的喜悅時(shí)，一種從未有過的責(zé)任感油然而生。
智慧熊企業(yè)數(shù)字化管理系統(tǒng)，助力遠(yuǎn)程高效處理工作事務(wù)，團(tuán)隊(duì)高效配合下單，生產(chǎn)，發(fā)貨，采購，財(cái)務(wù)等事宜
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改革是一種漸進(jìn)的過程，而不是一場革命
要明白，企業(yè)文化不可能在一夜之間改變、形成。如果時(shí)間充裕，沿著正確的方向進(jìn)行持久、漸進(jìn)的變革效果最好。
然而，若是處在生死攸關(guān)的時(shí)刻，則應(yīng)以急劇的方式進(jìn)行變革，公司前進(jìn)的目標(biāo)必須十分明確，并要求堅(jiān)決達(dá)到。
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從命令變?yōu)橐龑?dǎo)，成為員工的教練員
管理者，要從發(fā)號施令式的風(fēng)格，轉(zhuǎn)變?yōu)橐龑?dǎo)式的管理風(fēng)格，如同從一個(gè)指揮員轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹殕T：
教練員盡管仍然有最后的權(quán)力，但他們的工作卻是培養(yǎng)全體隊(duì)員思考的能力和自己動(dòng)手解決問題的能力。
一個(gè)具有協(xié)調(diào)員風(fēng)格的管理人員將說這樣的話：
"試試你的新想法。"
"你覺得什么能滿足顧客的要求，就產(chǎn)生什么。"
"你最清楚應(yīng)該怎么完成這件事，告訴我你需要什么幫助。"
"你能干的工種越多，就越棒。"
"如果你現(xiàn)在空者，就去幫助他人，或者設(shè)法搞點(diǎn)革新。"
作為協(xié)調(diào)員的管理人員，他的職責(zé)之一是把企業(yè)的發(fā)展大局傳達(dá)給全體員工，并把每一個(gè)人在這個(gè)大局中的作用講清楚。只有當(dāng)員工們對自己擔(dān)負(fù)的角色有了清晰的了解，他們才能在參與管理中采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)。
—8—
最大的浪費(fèi)不是生產(chǎn)中斷一種
傳統(tǒng)工廠管理，存在大量庫存?？赡鼙戎袛嗌a(chǎn)造成大得多的浪費(fèi)。
讓我們假定在某一生產(chǎn)流程中有A、B、C三個(gè)工作點(diǎn)，C停工了（由于零件斷檔，設(shè)備故障，操作工病假或其他諸多原因?），而A和B繼續(xù)生產(chǎn)，這樣就積存起一大堆零件庫存，等待C去加工。
最后C恢復(fù)了生產(chǎn)，加班加點(diǎn)完成那些庫存零件的加工任務(wù)，這時(shí)卻發(fā)現(xiàn)存貨中有一大堆次品，多么大的一筆浪費(fèi)！
這里并不是說當(dāng)一條生產(chǎn)線中斷生產(chǎn)時(shí)，車間里所有人都應(yīng)該閑著或回家；而是不要僅僅為了讓工人們閑著，而繼續(xù)生產(chǎn)半成品。
工人們可去其他班組幫忙，可以接受培訓(xùn)，或者用這段難得的充裕事件開一次無拘無束的小組會議，開動(dòng)腦筋，集思廣益。
頭等壞事不是中斷生產(chǎn)，而是生產(chǎn)劣質(zhì)品；二等壞事是存在隱患和效率低下；三等壞事才是生產(chǎn)流程的中斷，顧客也不會為你辛苦的無效勞動(dòng)買單！這是管理者在精益改善中要明白的準(zhǔn)則。
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