如何帶好一個團隊？這5點很重要

　俗話說得好，一個籬笆三個樁，一個好漢要有三個幫。沒有完美的個人，但有優(yōu)秀的團隊。通過團隊的力量，完全可以創(chuàng)造1+1＞2的效益。那么，一個Leader要如何帶好團隊呢？

 

　　一、你所謂的開會，其實只是在浪費時間

 

　　有的領導喜歡開會，從晨夕會到年度會，會會都要求全員不缺席。更有甚者，群里通知下就好的小事，也要開個小會。工作沒做完不要緊，會是不能少的。

 

　　還有的領導開會就像是在組局，沒話題沒有任何準備沒關系，大家坐在一起，分享分享最近的工作感悟，做做頭腦風暴。即使在這次會議中，沒人任何結論，沒有聽到任何有用的信息。

 

　　BOSS直聘CEO趙鵬說過：“開會是為了解決問題，不解決問題的會，都是耍流氓，所以我們就說，能兩個人開的會，一定不要叫第三個人，能兩個部門之間開的會，一定不要叫第三個部門，能開的短會，就不要開長會，能站著兩分鐘說完，就不要打電話，能打電話，就不要發(fā)微信，能發(fā)微信說清楚，就不要寫郵件，能100字說清楚，千萬不要寫200字，能寫給一個人，千萬不要抄送第二個人”。

 

　　如果開會必不可少，謹記一點，必須先有一個具體需要探討的話題再開會討論。這個說法來源于美國將領羅伯特根據美國國會開會流程總結的議事規(guī)則，這個規(guī)則里對如何開好一場有效的會議給出了12條有效的建議。

 

　　二、別讓下達任務，成為效率殺手

 

　　談感情講究緣分，但工作可不能靠心有靈犀一點通。交代任務時一定要指令清晰不含糊，否則都會降低工作效率。錯誤的例子，比如什么“小王啊，這個設計不大符合我們公司的格調，你再改改”，或者是“這個東西你去做一下，我想要的效果你懂的吧？”

 

　　彼得·德魯克說：溝通是理解。他在他的四項基本溝通原則里寫道，和下屬溝通的時候，要考慮到對方的經驗和所處的環(huán)境，是不是能接受到你要傳達的信息。

 

　　另外，要提高工作效率，2點很重要，一個是交代清楚交付標準和截止時間；一個是及時跟進員工工作進度，必要的時候助個力、搭把手。

 

　　三、團隊組建：聰明的人越多越好？

 

　　多數領導的誤區(qū)是認為既然要組建一個優(yōu)秀的團隊，那么肯定團隊里聰明人越多越好。這些領導肯定是忽略了阿爾布萊特法則，很多時候把一堆聰明人湊在一起，反而會造成集體性的愚蠢。

 

　　事實上，互補遠比大家都很聰明更重要。馬云曾說過，在所有團隊里，他最欣賞的就是“唐僧團隊”。這個團隊最大的優(yōu)勢就是互補性，大家的性格、能力各有不同、各司其職，以你之長補我之短，成員的個人能力和團隊的協作能力都能得到展現和發(fā)揮。

 

　　那么如何實現互補呢？可以按照貝爾賓團隊角色理論，盡量讓團隊補足智多星、外交家、審議員、協調者、鞭策者、凝聚者、執(zhí)行者、完成者、專業(yè)師這9種角色。

 

　　四、團隊激勵要怎么搞？

 

　　有管理者說“現在年輕人不好帶了，下班時間找不到人，說要加班跑得比誰都快。”

 

　　事實上，“沒有懶惰的員工，只有不會激勵的領導。”激勵的五力模型就寫明了，想要員工努力工作，先要給他們一個清晰、明確并且可完成的目標，同時，物質激勵和精神激勵一個都不可少。想要馬兒跑得快，就得給它吃好草。

 

　　另外提一點，很多人會覺得，有時候給員工發(fā)獎金了，但他們好像沒有變得有干勁，這里講一個獎金閾值定律，獎金的作用必須在超過被獎人收入的25%以上才能顯著生效。當然，25%只是個參考比例，畢竟每個員工的心理閾值不同，但也說明了一點，當金額過少時，可能起不到激勵效果。

 

　　五、是嚴格管理，還是PUA？

 

　　下屬遲到了，你是會跟他說：

 

　　“小A,你是怎么回事，怎么老是遲到？最基本的準時都做不到，還能做好什么？”

 

　　還是會說：

 

　　“小尤啊，最近業(yè)績做的不錯，整體表現很好。就是有點小問題，我還是要說下，昨天、今天，我都撞見你遲到了，你看看，有沒有什么方法可以改進一下？”

 

　　兩種不同方式，完全不一樣的效果。PUA用透了煤氣燈效應的精髓。它的精神打壓，都是以情緒做主導，并沒有具體行動上的理性指引。這導致的后果，是聽者的人生信念被一點點摧毀，變成不能思考和判斷的“工具人”。長期處于這種精神壓迫下，沒有人能正常工作，只能對上司唯唯諾諾，從而被操控。越是如此越不可能做出成績，越做不出成績越是被繼續(xù)打壓，最后變成惡性循環(huán)。

 

　　大家都說，人如果要發(fā)揮巨大的力量，首先就在覺得自己是在友好的集體里面。所以，一個Leader能不能管好一個團隊顯得尤為重要。如果用錯了方式，好意也會變壞事。今天分享的5個常見的職場問題，希望能帶給大家思考。

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