其實這篇文章在論述日本軟件行業(yè)存在的問題時，花了很大篇幅討論了教育問題，這個估計很多從業(yè)者不會太關心了，另外，咱們自家的大學培養(yǎng)的計算機類各學歷水平畢業(yè)生數(shù)量顯然遠遠超過文章中描述的日美畢業(yè)生數(shù)量，這個本也無需做太多比較，我們的人口基數(shù)、大學生基數(shù)加上這幾年計算機類專業(yè)持續(xù)有吸引力，我們至少在數(shù)量上處于“技術人員紅利”的時期，而且隨著國家數(shù)字化政策的持續(xù)加強，這一趨勢本身也會得到加強，與文中出現(xiàn)共性的問題則是學校能力教育與現(xiàn)實能力需求之間有一定缺口，這種問題目前在研究生階段是有通過引入校外導師的方式進行彌補，但是效果估計有限，仍需改善。這部分就不做討論重點了。
在原文的“制度性和結(jié)構(gòu)性的觀點”部分，文中提到一位日本資深人士表示，
“在 2000 年前后，我們確實出現(xiàn)了一些勞動力短缺。目前的問題不是勞動力短缺，而是沒有足夠多的日本產(chǎn)品專注于軟件，也沒有足夠多的日本軟件專業(yè)人員專注于產(chǎn)品。這兩種情況都會導致對優(yōu)秀軟件架構(gòu)師 / 設計師的需求不足?？傊@導致了軟件創(chuàng)新不足。”
這一點在國內(nèi)企業(yè)中也存在，不過隨著新技術的發(fā)展和國家數(shù)字經(jīng)濟政策的推動，企業(yè)對軟件的印象正在改變，比如，新能源汽車行業(yè)已經(jīng)普遍接受“軟件定義汽車”的說法；互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在零售領域的帶動；瑞幸咖啡的數(shù)字化案例；智能糧倉的建設；能源企業(yè)的數(shù)字化建設；金融領域的數(shù)字化等等，但也有很多企業(yè)，或者推行數(shù)字化的企業(yè)中不同層級的機構(gòu)依然對此有不同的看法，并不是能夠非常普遍地接受“軟件定義一切”的說法。
總體來講，越偏向 C 端、越偏向中青少年的行業(yè)、領域，對軟件作用的認識越深刻，傳統(tǒng)類型、非 C 端領域，認知在逐步改觀，但數(shù)字化成本也將很多企業(yè)“拒之門外”。
不過，隨著低零代碼技術的發(fā)展，這一情況也在逐漸改觀。數(shù)字化本身就是個必然趨勢，無論是否強求，隨著越來越多的年輕人成為工作的主力軍，數(shù)字化浪潮是不會逆向回退的，他們是伴著數(shù)字時代出生的，這就是個必然的時代特征。還沒有認識到的、不相信的，再過些時間，企業(yè)內(nèi)的人員結(jié)構(gòu)再變化變化，慢慢也就走到那一步了，無非是現(xiàn)在想干但又放不開手腳的人會覺得痛苦些。歷史的進程有時可能被拖慢，但不太會逆轉(zhuǎn)，有時也需要隨緣。
（二）關于企業(yè)對軟件創(chuàng)新的投入
原文提到，日本 IT 行業(yè)在軟件創(chuàng)新方面的滯后，主要是由于企業(yè)創(chuàng)造創(chuàng)新軟件 /IT 產(chǎn)品的動機薄弱。
援引的證據(jù)則是高德納 (Gartner Inc.) 提供的 IT 投資對比數(shù)據(jù)——2007/2008 年度私營企業(yè) IT 投資占年收入的百分比。其中，2007 年日本私營企業(yè)的數(shù)據(jù)為 1.03，而 2008 年美國的可比比例為 4.3%。
由此，文中形成結(jié)論是“如果美國公司每年在 IT 上的支出是日本公司的 4 倍，并且如果他們能有效地分配，那么他們很可能會比日本同行產(chǎn)生更多的軟件創(chuàng)新”，其后還追加了細分行業(yè)的對比。
做這個比較，難的地方在于口徑問題，即便都是規(guī)范的上市企業(yè)，口徑上也會存在一些行業(yè)性區(qū)別。不過這一點倒不嚴重影響結(jié)論，畢竟，肯花多少錢的確能夠代表“意愿”，也代表了“認識”，更代表了對未來價值的“預期”和“肯定”，所以，“花多少錢”確實是個好指標，按照營收比例衡量，也體現(xiàn)了量入為出。
但是站在這個視角看，如果能夠有效搜集企業(yè)數(shù)據(jù)的話，按照之前的討論印象，國內(nèi)企業(yè)一般應該也在 1 左右，出現(xiàn)階段性技術重構(gòu)、重大升級可能會有短暫性躍升，但是常態(tài)化支出總體不會太大，其實還有很大空間。
這里就涉到一個老生常談的所謂價值問題，從電算化談到信息化、網(wǎng)絡化一直到數(shù)字化，未來會一直談到量子時代、3D 元宇宙時代。很多人常開玩笑說，不問價值就做轉(zhuǎn)型、做數(shù)字化是“耍流氓”，不過，好像一些重大變化都是一些沒特殊關注價值（尤其是利潤）的“流氓”帶出來的，比如搞火箭、做電動車的馬斯克，早期的電商也是這樣，馬斯克也不知道自己作不死就能成為世界首富。就算沒追求這么高的目標，如果價值能算的太明白，就沒啥真正的創(chuàng)新了，不然怎么會算的那么明白？不過這個說法不是否定戰(zhàn)略規(guī)劃的價值，只是在談很多項目立項時談的項目回報率的計算問題。
回到對文章的回應上，那就是，這個問題也值得國內(nèi)企業(yè)對著自己的投入、對著周圍的環(huán)境認真想想，跟跑步一個道理，跑量堆上去之前，若不是天賦異稟，別想著馬上就能奔著全馬、奔著 330 去思考價值了，很多企業(yè)還有沒有足夠的經(jīng)驗和能力去否定數(shù)字化，覺得自己一兩年就洞悉數(shù)字化的，還是多看看行業(yè)幾十年的發(fā)展歷程吧。最近看了“財經(jīng)”公眾號一篇介紹理想和華為之間新能源汽車競爭的文章，讀者有空兒可以去讀讀，無論是商戰(zhàn)、轉(zhuǎn)型，或者筆者常聊的企業(yè)架構(gòu)的話題，都有一句千古錘煉但跟今天很多人內(nèi)心想法不一致的名言：欲速則不達。
20 世紀 90 年代日本大型制造業(yè)和服務業(yè)企業(yè)的 IT 能力的削弱是一致的，當時企業(yè)將其 IT 部門剝離為子公司，或者更多地依賴于系統(tǒng)集成商。在某些情況下，動機是利用新的技術或市場的機會，但公司也利用這些分拆來降低勞動力成本。
當時，日本的高科技公司在全球仍然具有相對的競爭力，他們并不認為自己的成功依賴于 IT。因此，他們認為減少成本的一個簡單方法是減少企業(yè)的 IT 工作人員。
成立科技子公司在目前的央企轉(zhuǎn)型工作中很常見，央企大大小小有成立了 500 余家科技子公司，之前銀行業(yè)成立金融科技子公司也盛行了一段時間，最大者達到有 6、七千人的規(guī)模。但與文章提到的日企情況不同的是，這些科技子公司成立的目的大多不是為了降低開發(fā)成本，而是為了更好地實現(xiàn)內(nèi)部分工。
對不少企業(yè)而言，內(nèi)部的科技隊伍相當于是主業(yè)之外的另一個“行業(yè)”，而且隨著技術人員前幾年薪資的水漲船高，一些企業(yè)內(nèi)部也有薪資待遇差別、薪資設定不靈活的問題，成立科技子公司可以在管理、薪酬方面都有靈活性。多數(shù)科技子公司都屬于“內(nèi)部乙方”的角色，也有部分承擔對外職能?？傊?，降低成本這件事并非多數(shù)科技子公司成立的初衷。
關于科技人員分布這塊，原文中提到，“大約 75% 的日本 IT 技術員工位于 IT 服務行業(yè)公司（大型系統(tǒng)集成商及其層層分包公司，通常被定性為‘軟件工廠’）”，相對而言，美國“只有 29% 的美國 IT 技術員工位于 IT 服務行業(yè)公司”。這些數(shù)據(jù)來自日本經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)省 (METI) 下屬的“信息技術促進機構(gòu) (IPA)”的報告，該報告還暗示了一個結(jié)論——“當涉及到軟件創(chuàng)新時，人才所處的行業(yè)位置很重要”，也就是企業(yè)自己的科技人員有多少、創(chuàng)新能力如何很重要。
關于這個問題筆者在下一小節(jié)繼續(xù)探討。人員分布這個問題，筆者自寫《銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型》一書開始，或者再早些，2018 年在原單位做高師答辯時，就一直主張企業(yè)必須增加自己的 IT 人員數(shù)量。
原文中提到，日本的外包，側(cè)重于定制化開發(fā)，主要是參與日本國內(nèi)公司的軟件開發(fā)過程的結(jié)果┅┅日本公司自用的內(nèi)部軟件開發(fā)僅占 20%。這兩種定制開發(fā)型合計占日本軟件投資的 90% 左右，而套裝軟件只剩下 10%。
而同期的美國“在套裝軟件、外包和公司自用的內(nèi)部軟件投資之間的相對平衡。在自用軟件開發(fā)的內(nèi)部投資上，美國私營行業(yè)是日本的兩倍 (37% 對 20%)。
其實單憑這組數(shù)據(jù)本身并不能簡單界定套件用的多是好還是壞，倒是后邊的深入討論之后，帶出的結(jié)論更說明問題，“日本企業(yè)選擇了在 IT 行業(yè)的運營效率（成本、效率和質(zhì)量）上的競爭，而不是通過創(chuàng)新尋求新的收入增長”，讓軟件幫助企業(yè)提升運營效率沒什么不對，但是這種定位會讓 IT 本身的創(chuàng)造力也下降，國內(nèi)有些從業(yè)人員曾經(jīng)開玩笑說，降本增效降到最后就是削減 IT 隊伍了，這就本末倒置了。
形成這種局面的原因，就當時而言，文章中提到“系統(tǒng)集成商占據(jù)了日本總定制化開發(fā)軟件開發(fā)銷售額的 64%”，而究其原因則是“由于他們的自身人員能力薄弱造成的，因此企業(yè)客戶通常不能很好地捕捉和表達他們自己的 IT 需求”、“客戶的 IT 部門在澄清客戶需求方面可能幫助不大，因為他們主要負責為 IT 系統(tǒng)提供資金，對其他部門的真正的業(yè)務活動知之甚少”、“大公司對其系統(tǒng)集成商的高度依賴，以及許多公司對 IT 缺乏戰(zhàn)略重要性認識”、“日本公司高層管理人員長期以來將 IT 視為成本中心，而不是戰(zhàn)略活動，能夠促進公司的發(fā)展”，關于這部分，文章得出結(jié)論為，“絕大多數(shù)日本軟件專業(yè)人員關注的是定制化開發(fā)及其需求的迫切性，而不是創(chuàng)建面向橫向市場中眾多企業(yè)客戶的產(chǎn)品和服務”。
也就是說影響日本軟件行業(yè)創(chuàng)新能力或者說影響日本企業(yè)應用軟件去提升企業(yè)競爭力的核心問題是對 IT 的定位上，成本中心、降本增效這種過于基礎的定位，限制了 IT 的創(chuàng)新能力，“日本公司不太可能將 IT 投資視為戰(zhàn)略性投資，這只能減少他們對高級軟件人才的需求”，而改變這種情況的方法，其實核心是基于正確的戰(zhàn)略定位運用 IT 技術和建設 IT 隊伍，增強自研能力，增強設計能力，尤其是整體架構(gòu)設計能力，再基于總體架構(gòu)安排自研、套件、外包關系，才是正解。
數(shù)字企業(yè)的核心是不斷將知識轉(zhuǎn)移到系統(tǒng)，提升對已有知識的運營效率，讓人解放出來探索更多新知識，當然，隨著大模型的發(fā)展，系統(tǒng)也加入了探索新知識的行列，但總體而言，對 IT 的定位是不斷承接已有知識并幫助人類探索新知識，絕非單純的“成本中心、降本增效”，目前企業(yè)軟件存在的一大問題就是知識含量不足，多數(shù)系統(tǒng)仍是人學會了業(yè)務去操作系統(tǒng)，遠遠沒到系統(tǒng)可以教會人、協(xié)助人工作的程度，這才是下一代系統(tǒng)要做的事情。
說到知識，我們當然要尊重套件，尤其是一些處于行業(yè)天花板級別的套件，確實是很偉大的產(chǎn)品，也凝結(jié)了很多行業(yè)知識在里邊，很多企業(yè)在自己做軟件時，知識凝結(jié)是一大難題，所以，筆者有時覺得，企業(yè)管理的好不好，除了業(yè)績之外，是否有知識管理能力是很重要的一項，否則，業(yè)績可能無法持續(xù)，一代功勛之臣退役之后，企業(yè)也就平庸了，這是“能力”接班問題，總結(jié)不出來知識，就只能留下一代傳奇，傳奇也終將隨風而逝。
但是，從變革的角度看，企業(yè)知識創(chuàng)新的重點也恰恰是在一些“重要”的套件領域，所以，對企業(yè)而言，分配自研、套件、外包的比例，以及動態(tài)調(diào)整其分配，是一門學問，反映的是企業(yè)軟件能力的成長過程，反映的是企業(yè)對自己核心競爭力的定義和掌控能力的變化。而且，往往是在這些點上，上文提到的“人才所處的行業(yè)位置”多少是有一些影響的。除了特斯拉自己基于低代碼平臺搞 ERP 自研外，利紅數(shù)字化管理系統(tǒng)也給貿(mào)易企業(yè)、生產(chǎn)型企業(yè)提供了數(shù)字員工、數(shù)字化管理系統(tǒng)的定制化服務。
至于外包，它是自研和套件下一個層次的問題，要先從設計開始想，是自己設計還是用別人的設計，設計之后是實施，是自己實施還是別人實施，也就是說，筆者的邏輯本身就排除了外包設計的選項，這是數(shù)字時代，除非實在不行了，盡量不要外包設計?；蛘呔退阃獍O計，也當做是學習的開始，設計能力最終還是要在自己手里，不然，IT 很難成為企業(yè)的戰(zhàn)略力量，總騎別人家的馬，真能打好自己家的仗嗎？
這部分原文談到了路徑依賴問題，文中引用了 Arthur Stinchcombe（注：美國社會學家、組織理論家）的觀點，“一個特定類型的組織一旦建立起來，往往會保留它在成立時所具有的許多基本特征。關鍵的組織特征被打上烙印，以致于推動績效的激勵措施和最初被招募的人的特質(zhì)通常是持續(xù)的”。
文中提到，“日本老牌電子和其他高科技公司以硬件為中心的起源和對技術的持續(xù)承諾”，“這些管理人員現(xiàn)在處于高層領導階層，他們在硬件能力成為他們個人和公司成功的關鍵因素的時候”，“高層人士傾向于將成功與硬件創(chuàng)新聯(lián)系在一起，不自覺地低估了軟件和服務導向所能做出的日益增長的貢獻”，“管理者最愿意提拔與自己最相似的人”眾所周知，日本很重視工匠精神，但“關于工匠精神的討論很少涉及軟件。當這種情況發(fā)生時，軟件通常被簡單地視為硬件能力的推動者、助手和控制器，而不是客戶價值的驅(qū)動力”，“日本經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)省 2013 年發(fā)布的 307 頁《2012 年工匠精神白皮書》，也只有 4 頁是關于軟件的 (第 95-98 頁)”這些證據(jù)意在說明軟件行業(yè)的不足本身也是由于之前取得成功的“硬件模式”產(chǎn)生的路徑依賴所限制的價值認知。
其實這種認知在很多企業(yè)中都會時不時地流露出來，筆者在這里不是單單要為軟件鳴不平引用這些結(jié)論，其實企業(yè)在自己的很多管理中都會受到已有“成功文化”的影響，這種影響在一般問題上還好，但是遇到時代性生產(chǎn)力切換之類的問題時，副作用就會非常巨大，很多企業(yè)要么老板不想動，要么老板想動，但是既得利益派不動，要不就是有的派系動有派系的不動，各種斗智斗勇，讓人經(jīng)常想起德魯克的老話，“文化可以把戰(zhàn)略當午餐吃掉”。
原文最后總結(jié)了幾點結(jié)論，其中最值得討論的還是企業(yè)對內(nèi)部 IT 的定位。
原文提到，日本軟件業(yè)在 IT 服務業(yè)的“軟件工廠”里，為那些具備普通軟件技能的人創(chuàng)造了大量的軟件“藍領”工作，這是阻礙軟件創(chuàng)新的一個巨大因素”，并將其歸結(jié)為，“對開發(fā)軟件創(chuàng)新潛力所施加的限制？目前占主導地位的軟件工廠模式反映了兩個因素的累積影響：第一是過度外包，第二是過度定制化開發(fā)。
其實“藍領”性質(zhì)在哪里都無法完全避免，倒是后邊說的這兩點累積影響，“過度外包”是不太可取的，至于“過度定制化開發(fā)”筆者并不贊同，這一點主要看定制的導向，而不是定制本身，沒有一定程度的定制，當然就不會有合適的“鞋子”，買衣服都在搞高端定制、批量定制，何況是要用來給企業(yè)掙錢、助力企業(yè)競爭的軟件？倒是后邊有一端話，更適合用來思考這個問題：
企業(yè)如果不是對降低整體成本的強大壓力做出回應，而是認識到 IT 價值創(chuàng)造的潛力，那么 IT 就會演變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)的核心能力之一。如果大型日本公司決定保留更多的內(nèi)部能力，這些公司將更有能力識別新的 IT 機會，開發(fā)更緊密地滿足內(nèi)部和外部客戶需求的內(nèi)部軟件，這似乎是合理的。
即使在今天，日本 IT 行業(yè)也普遍認為，大部分日本高層管理人員仍然不了解 IT 的價值創(chuàng)造潛力及其競爭優(yōu)勢。有了更強的內(nèi)部 IT 能力，公司將有更強的內(nèi)部聲音來知會、教育和游說 IT 政策的高層管理人員。
但是解讀這段話，不要跟建立科技子公司簡單對號入座，子公司只要不是單純以降低成本為目標，就不算是外部化，尤其是管理機制上做好設計，也能防止外部化。
到此，筆者也總結(jié)下這篇“讀后感”的核心觀點，免得讀者讀成了“散文”。
通過對原文的思考，筆者認為，在目前的數(shù)字化進程中，軟件的重要性不言而喻，但是很多企業(yè)仍需要進一步提高對此的認知，原文雖然成文較早，但數(shù)據(jù)豐富，思考深入，現(xiàn)象提煉具有通用性，并且不少現(xiàn)象至今仍然存在，通過思考，可以進一步得出結(jié)論，在數(shù)字化進程中企業(yè)提高自身 IT 能力是必然的、必須的，自研能力，尤其是在集成方面，要持續(xù)加強，在整體設計能力上合理分配自研、套件、外包的領域、比重，并動態(tài)演進分工格局，這是提升企業(yè) IT 價值創(chuàng)造能力的必由之路，也是軟件產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然方向。無論甲乙方都不應該糾結(jié)這個方向，產(chǎn)品化是雙方競合關系的體現(xiàn)，而不是可以簡單“一刀切”的問題，也不是專利就可以解決的問題，這篇老文章提供的證據(jù)其實最終還是指明了甲方內(nèi)部能力增強的必然趨勢，這是乙方必須面對的。
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