“懂業(yè)務(wù)”的素質(zhì)模型

 

　　其中前兩條將導(dǎo)致企業(yè)的業(yè)務(wù)無法得到充分發(fā)展，后兩條將導(dǎo)致企業(yè)的人才無法得到充分賦能，業(yè)務(wù)導(dǎo)向素質(zhì)模型的建模理念是：先橫向業(yè)務(wù)定位，后縱向素質(zhì)建模，幫助企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)、人才雙發(fā)展，加速企業(yè)的成功。

 

　　橫向定位，鎖定業(yè)務(wù)特征，從源頭提升素質(zhì)建模準確度

 

　　傳統(tǒng)的建模方式多數(shù)側(cè)重于從問卷調(diào)研和關(guān)鍵人員訪談的信息中總結(jié)企業(yè)所需要的素質(zhì)項，不能完全滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。與傳統(tǒng)建模方式不同的是，業(yè)務(wù)導(dǎo)向的素質(zhì)模型在構(gòu)建的第一步就強調(diào)充分了解所有的業(yè)務(wù)特征和發(fā)展趨勢。

 

　　在具體設(shè)計操作上，業(yè)務(wù)導(dǎo)向的素質(zhì)模型首先通過波士頓矩陣確認公司內(nèi)部各種業(yè)務(wù)的特征，其次基于業(yè)務(wù)特征判斷每一類業(yè)務(wù)所需的人才類型，最后得出素質(zhì)模型的建模方向，從源頭提升素質(zhì)模型的精準度，使其能夠滿足業(yè)務(wù)需求，為業(yè)務(wù)發(fā)展賦能。橫向人才定位模型如圖1所示。

 

　　

 

　　除了界定常見業(yè)務(wù)所需的人才類型，本文基于十多年的人才盤點經(jīng)驗，總結(jié)梳理了四類典型人才所必備的特征，為后期素質(zhì)建模時明確方向，如表1所示。

 

　　

 

　　挑戰(zhàn)型人才：明星業(yè)務(wù)的機會窗口期通常很短。隨著競爭對手的迅速進入，市場競爭激烈程度也將持續(xù)上升，只有能夠迅速抓住市場機會的公司才會存活下來。因此，只有那些愿意主動挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，具備很強的商業(yè)敏感度和決策力的人才能夠快速適應(yīng)成長業(yè)務(wù)。這類人才能夠敏銳地在市場中發(fā)現(xiàn)機會并迅速做出決策，具備較強的借力使力、資源整合的能力，善于站在他人的肩膀上，而不是從零開始。

 

　　創(chuàng)新型人才：種子業(yè)務(wù)的特征是相關(guān)業(yè)務(wù)市場可能處于空白狀態(tài)。在種子業(yè)務(wù)市場上，業(yè)務(wù)的發(fā)展方向和市場的需求相對比較迷糊，要求公司對業(yè)務(wù)的未來有精準的判斷。因此需要那些能夠從無到有建立商業(yè)模式、敏銳預(yù)判未來技術(shù)和商業(yè)趨勢、敢于打破常規(guī)、具有創(chuàng)新思考能力的人。此外，創(chuàng)新型人才一定是擁有較強自我驅(qū)動力的一群人。他們不怕失敗，哪怕只有1%的成功機會，都敢于嘗試。

 

　　經(jīng)營型人才：金牛業(yè)務(wù)所對應(yīng)的市場成熟度較高，成長率較低。所在的行業(yè)也相對成熟，呈現(xiàn)精細化發(fā)展趨勢。因此，那些具備成熟行業(yè)經(jīng)驗、精細化管理能力強的人更適合金牛業(yè)務(wù)。他們在流程以及成本的持續(xù)優(yōu)化上有著成熟的方法和思維。

 

　　起死回生型人才：瘦狗業(yè)務(wù)則是處于一個低增長、弱競爭的狀況，這類業(yè)務(wù)所在的市場基本處于飽和狀態(tài)，競爭程度非常激烈，企業(yè)能夠從該業(yè)務(wù)中獲取的利潤極低。正常情況下，企業(yè)會對瘦狗業(yè)務(wù)采取撤退戰(zhàn)略，將資源逐步轉(zhuǎn)移到新領(lǐng)域。起死回生型人才也是極為罕見的，他們由挑戰(zhàn)型、創(chuàng)新型和經(jīng)營型三類人才復(fù)合而成，又稱為變革型人才。他們不僅能找到業(yè)務(wù)發(fā)展的突破口，而且為人先公后私，擁有一流的領(lǐng)導(dǎo)力，能夠在短時間內(nèi)帶領(lǐng)眾人尋找到新愿景，助組織重返巔峰。

 

　　縱向建模，鎖定冰山層級，從深度確保素質(zhì)模型全面性

 

　　冰山模型分為冰山上和冰山下兩部分。在冰山下，我們還可以依據(jù)可培養(yǎng)性，將其劃分為能力、個性特質(zhì)與價值觀三個層面，隨著冰山深度的逐步增加，其可培養(yǎng)程度是逐步降低的。

 

　　能力：代表能不能做。通常由管理能力和專業(yè)能力構(gòu)成，如邏輯分析能力強、客戶關(guān)系管理關(guān)系強、團隊管理能力較弱等。相對于個性特質(zhì)與價值觀而言，能力層次的素質(zhì)項屬于可培養(yǎng)的能力，可以側(cè)重培養(yǎng)。

 

　　個性特質(zhì)：代表愿不愿意做。通常是從小就形成的行為習(xí)慣，且都是較難識別、改變和培養(yǎng)的素質(zhì)，如同理心、協(xié)作性、主動性、自信心等。因此，與其花費巨大資源去改變一個人的個性，倒不如讓合適的人做合適的事情，所以個性特質(zhì)層次的素質(zhì)項需要側(cè)重選擇。

 

　　價值觀：代表適不適合做。通常是冰山底層的自我認知，是一個人最深層次的對人生及世界的一種看法，屬于無法改變，不能培養(yǎng)的素質(zhì)，如事業(yè)雄心、成就動機、信仰等。因此，面對這一類的素質(zhì)能力時，同樣需要側(cè)重選擇，在招聘階段就要做出抉擇。

 

　　所以，除了第一步通過業(yè)務(wù)特征來判斷人才類型，素質(zhì)項的覆蓋層次也決定了素質(zhì)模型的整體價值。另外，全面的素質(zhì)模型不但有利于提升模型精準度，還有利于后期素質(zhì)模型的維護管理，助力公司清晰地識別出需要培養(yǎng)和需要選擇的能力，從而在人才發(fā)展上，能夠高效地進行資源分配。

 

　　素質(zhì)模型如何在企業(yè)中應(yīng)用

 

　　英泰是一家位于上海的傳統(tǒng)零售集團，在全國各地擁有500多家店面。近年來，隨著線上零售的崛起，英泰線下的市場份額逐步被新興電商吞噬。因此，英泰在2018年正式設(shè)立了線上事業(yè)部，希望通過電商業(yè)務(wù)的發(fā)力來彌補線下失去的市場份額，但由于相應(yīng)的人才標(biāo)準沒有跟上，英泰人才的發(fā)展速度遠落后于電商業(yè)務(wù)的發(fā)展速度。在這樣的背景下，英泰基于業(yè)務(wù)導(dǎo)向的素質(zhì)模型，著手進行了人才標(biāo)準迭代。

 

　　橫向業(yè)務(wù)定位。根據(jù)企業(yè)愿景、戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃以及組織結(jié)構(gòu)等背景資料，將線下事務(wù)部劃入金牛業(yè)務(wù)，將線上事業(yè)部劃入種子業(yè)務(wù)，分別確認經(jīng)營型人才和創(chuàng)新型人才，為人才的分類管理奠定了良好基礎(chǔ)。線上事業(yè)部的業(yè)務(wù)增長率高，作為集團的第二發(fā)展曲線，需要創(chuàng)新型人才；線下事業(yè)部的業(yè)務(wù)增長率低，市場份額高，以維穩(wěn)為主，需要經(jīng)營型人才。英泰集團人才定位結(jié)果如圖2所示。

 

　　

 

　　縱向素質(zhì)覆蓋（以銷售群體為例）。根據(jù)關(guān)鍵人員訪談結(jié)果，基于經(jīng)營型人才和創(chuàng)新型人才特征，分別從能力、個性特質(zhì)與價值觀三個維度提煉了銷售人員的關(guān)鍵素質(zhì)項，如表2所示。

 

　　

 

　　研討共創(chuàng)建模（以線上銷售群體為例）。線上事業(yè)部銷售人員的人才類型屬于創(chuàng)新型人才，基于關(guān)鍵素質(zhì)項，在集團各個業(yè)務(wù)部門展開素質(zhì)模型研討會，與核心管理層就素質(zhì)模型定義和分級描述達成共識，形成素質(zhì)模型，如表3所示。

 

　　

 

　　最終，英泰集團集團結(jié)合了各個業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)劃和新素質(zhì)模型，通過集團內(nèi)部的人才培養(yǎng)體系和選拔體系迭代，實現(xiàn)人才發(fā)展與業(yè)務(wù)發(fā)展的同步。

利紅企業(yè)數(shù)字化智慧管理系統(tǒng)，助力遠程高效處理工作事務(wù)，團隊高效配合下單，生產(chǎn)，發(fā)貨，采購，財務(wù)等事宜