四步減少供應(yīng)商風險

 

　　只要有一家供應(yīng)商經(jīng)營不下去，企業(yè)就會受到很大的影響。有些影響是顯而易見的，比如收入減少，交付延遲等。有些影響很難覺察，但帶來的后果卻不比前者小。和供應(yīng)商緊密合作的公司通常都會對這種合作關(guān)系投入很多。他們可能有專項的資金去研究和發(fā)展這種合作關(guān)系，甚至購置了專門的設(shè)備，或者已經(jīng)發(fā)展出一套和供應(yīng)商緊密合作的制造流程。一旦供應(yīng)商關(guān)門，這些投入就相當于打了水飄。

 

　　在正常的年份，供應(yīng)商破產(chǎn)的比例大概在千分之八。但是我們的研究顯示，在2009年到2010年，這個數(shù)字超過了百分之五。對于一個年銷售額100億美元，并且在直接供應(yīng)商方面花費達40億美元的公司來說，這個數(shù)字意味著潛在的供應(yīng)商信用損失從3000萬美元上升到了2億2千5百萬美金，這相當于減少了百分之二的收入。

 

　　搶先采取措施

 

　　將主要零件外包的飛機制造企業(yè)波音，就曾經(jīng)延遲交付787飛機，很大程度上是因為供應(yīng)商出現(xiàn)財務(wù)危機。于是公司決定并購飛機框架制造商Vought，正是希望通過此舉能夠解決這個問題。

 

　　同樣不言而喻的是，供應(yīng)商不給力是全世界范圍內(nèi)的問題。比如，總部在香港的WingFundOpticalInternational也經(jīng)歷了這樣的事：其中國供應(yīng)商破產(chǎn)使得這家企業(yè)不得不延遲向西方客戶交付產(chǎn)品。根據(jù)中國專家的說法，在目前的經(jīng)濟困難時期，大量的中小企業(yè)正面臨著財務(wù)困難。

 

　　事實上，人們對于這類問題并不是不了解，也不是沒有行動—大部分公司看到了他們的供應(yīng)商正面臨著財務(wù)的風險，并且試圖去扭轉(zhuǎn)局面。根據(jù)PRTM公司的另一份報告，百分之七十五的接受調(diào)查者說，他們的確是做了工作以確保面臨困難的供應(yīng)商順利交付。大概百分之四十五的企業(yè)甚至通過調(diào)整付款周期以及提供財務(wù)幫助的方式幫助供應(yīng)商。百分之二十七的企業(yè)說他們試圖把曾經(jīng)外包的部分收回來以確保供應(yīng)。

 

　　但是，對于大多數(shù)企業(yè)來說，他們只是在危機發(fā)生之后進行補救。大多數(shù)企業(yè)可以而且應(yīng)當在供應(yīng)商出現(xiàn)問題之前就搶先行動。我們發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)先企業(yè)可以在很早的階段就預(yù)料到供應(yīng)商可能會出現(xiàn)問題，并且會制定項目將問題消滅在早期階段。這些公司通常會采取四個步驟：首先，確定要特別關(guān)注哪些供應(yīng)商；其次，分析這些供應(yīng)商的財務(wù)健康狀況；第三，將問題消滅在萌芽階段；第四，創(chuàng)造一個內(nèi)部組織，致力于令危機實現(xiàn)最小化。

 

　　確定要特別關(guān)注的供應(yīng)商

 

　　很多供應(yīng)商并不需要給予特殊關(guān)注，他們財務(wù)穩(wěn)健，交付及時，質(zhì)量達標。只有那些掙扎在破產(chǎn)邊緣的供應(yīng)商需要你的特別關(guān)注。

 

　　但是，要想知道哪些供應(yīng)商的財務(wù)狀況出現(xiàn)了問題并不容易。即使對于那些在財務(wù)報表和現(xiàn)金流分析方面受過特殊訓練的人來說，早期的警報也往往是不易察覺的。如果供應(yīng)商要求調(diào)整合同期限，這只是兩個企業(yè)之間正常的討價還價，還是表明這家企業(yè)已經(jīng)無法履行合同？如果一家供應(yīng)商換了銀行，這意味著什么？這只是商業(yè)上的正常變動還是因為這家企業(yè)信用狀況正在惡化？質(zhì)量下降意味著什么？這只是因為它嘗試使用了不同的原材料，還是因為它希望以快速交付產(chǎn)品來贏得讓自己可以喘息一下的資金？

 

　　公司常常過度依賴公開的財務(wù)信息，特別是信用評級來預(yù)測其供應(yīng)商是否遇到財務(wù)危機。這樣做雖然很容易，但也存在一定的缺陷。財務(wù)報告分析的是公司過去的表現(xiàn)，這些表現(xiàn)并不能揭示它會在未來遇到什么。

 

　　許多公司倚重的信用評級的方法還有其他的不足。這種方法只是針對大公司，而百分之七十的供應(yīng)商只是一些沒有上市的小公司，他們并沒有信用評級。

 

　　許多公司用他們花在每個供應(yīng)商身上的總體費用來評定供應(yīng)商的重要性，但是，這種方法無法預(yù)料哪家供應(yīng)商會給你帶來麻煩。即便是一家很小的供應(yīng)商，如果它提供的是核心部件，那么它就非常重要。通常，聰明的企業(yè)會從兩個方面來審視供應(yīng)商：其一，這家供應(yīng)商遇到財務(wù)危機的風險有多大？其二，它有多關(guān)鍵？如果它破產(chǎn)了，對整個供應(yīng)鏈會帶來怎樣的后果？

 

　　從我們的經(jīng)驗看，最好的確定問題供應(yīng)商的方法是去看這這家公司所處的行業(yè)是否出現(xiàn)了問題，這家供應(yīng)商最近是否換了銀行，它供應(yīng)的產(chǎn)品質(zhì)量是否有下滑。找出這些問題的答案，你很容易就能看出這家供應(yīng)商是否處在困境之中。

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　　分析供應(yīng)商的財務(wù)健康狀況

 

　　確定了有問題的供應(yīng)商之后，下一步評估團隊需要詳細分析它的財務(wù)和運營狀況，他們需要根據(jù)每個行業(yè)的具體特性來評估它的績效。

 

　　比如，一個從供應(yīng)商處獲得重要部件的計算機代工廠商除了需要監(jiān)測這家供應(yīng)商的銷售增長情況外，還需要了解每千個產(chǎn)品中有多少個廢品。同時，他們要密切關(guān)注這家公司管理層的人事變動情況。

 

　　將問題消除在萌芽階段

 

　　任何公司都希望確保原料供應(yīng)的安全，以避免產(chǎn)品交付延期和利潤損失，同時避免成本增加。

 

　　因此，一旦發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商可能出現(xiàn)問題，公司應(yīng)該快速行動，將問題消除在萌芽階段。

 

　　在采取行動之前，公司應(yīng)當首先審視自己的付款情況。沒能及時給供應(yīng)商付款可能會給他們帶來嚴重的問題，尤其在行業(yè)不景氣的時候。因此，你首先要評估給供應(yīng)商付款的賬期是不是拖得太長了。評估小組應(yīng)該評估如果快速支付某一筆應(yīng)付款，是否就可以緩解供應(yīng)商所遇到的困難。那些按時支付供應(yīng)商貨款的公司其實已經(jīng)采取了第一個步驟來減少供應(yīng)商破產(chǎn)的風險。雖然這樣做會對現(xiàn)金流帶來一定的壓力，但從長久來看是相當有益的。

 

　　一般來說，將問題消除在萌芽狀態(tài)的努力有三種形式：短期恢復(fù)、長期恢復(fù)和結(jié)束供應(yīng)關(guān)系。做法可以很簡單，比如囤積庫存和關(guān)鍵元器件，也可以很復(fù)雜并花費巨大，比如收購一家供應(yīng)商。

 

　　以英國公司VTGroup為例：在一家供應(yīng)商破產(chǎn)之后，這家大型軍工企業(yè)決定要和供應(yīng)商共渡難關(guān)以保證自己供應(yīng)鏈的安全。VT通知它的80家最大的供應(yīng)商，告知他們一旦他們遇到財務(wù)危機，應(yīng)該第一時間通知VT，而不是銀行。如果他們遇到財務(wù)危機，VT承諾會通過賬期的調(diào)整來幫助他們。另外，這家企業(yè)還和一些供應(yīng)商簽訂了長期合同，以使得他們能夠獲得銀行的長期貸款。

 

　　然而，當一家供應(yīng)商很明顯要走向破產(chǎn)的時候，公司也許應(yīng)當考慮結(jié)束供應(yīng)關(guān)系，而不是把自己也拖下水。結(jié)束一段關(guān)系有的時候是必要的，但這個決定卻并能夠輕易做出。因為這花費不菲并且耗時甚多，不僅要花費很多精力去和舊供應(yīng)商談判，而且要確定新的供應(yīng)商進行起碼也要花費幾個月的時間。根據(jù)產(chǎn)品線復(fù)雜程度的不同，新的替代者可能需要獲得相應(yīng)的特殊設(shè)備或者培訓。然而，當考慮到主要供應(yīng)商破產(chǎn)所帶來的潛在成本損失時，這些都是可以接受的。

 

　　建立一個強大的內(nèi)部組織

 

　　當一家公司在經(jīng)濟不景氣時期采取行動應(yīng)對供應(yīng)商帶來的危機時，通常是在問題已經(jīng)開始顯現(xiàn)的時候了。在緊急的時刻能夠做出快速反應(yīng)，這家企業(yè)的管理水平已經(jīng)是不錯的了。然而從時機上來講，還是晚了。在經(jīng)濟不景氣時期，處于麻煩旋渦中的供應(yīng)商內(nèi)部往往都是一片混亂。因此，公司一定要持續(xù)監(jiān)測供應(yīng)商的財務(wù)狀況，這包括建立一個團隊來應(yīng)對以及提早預(yù)防供應(yīng)商出現(xiàn)問題。

 

　　可是，說起來容易做起來難。一方面，懂得財務(wù)和會計的員工缺乏對供應(yīng)鏈和供應(yīng)商的了解；另一方面，直接和供應(yīng)商打交道的人沒有接受過如何分析財務(wù)報表的訓練，并且這些員工在日常工作中大多和供應(yīng)商方面的人打交道，比如一個采購經(jīng)理和供應(yīng)商員工合作的機會遠遠超過和自己同事合作的機會，因此，這些人會傾向于做個好好先生，盡量避免冒犯供應(yīng)商。

 

　　要解決這個問題，公司必須建立一個具有交叉職能的小組，成員應(yīng)來自財務(wù)部門和采購部門。通過正確的信息和流程，這個小組可以快速對未來可能出現(xiàn)的供應(yīng)商的問題做出反應(yīng)。在下一波經(jīng)濟困難時期來臨時，不需要重新指派人員，不需要重新制定流程，因為那個團隊一直就像在了望塔里隨時守望的了望哨一樣。最理想的是，這個小組能夠制定出一套客觀的指標，來評估供應(yīng)商出現(xiàn)問題的可能性。

 

　　在建立這個小組的過程中，以及在對其作用和任務(wù)的宣傳與教育過程中，一線的采購員工以及制造部門和會計部門的員工會對運營中出現(xiàn)的危險信號變得更敏感，這樣其實就等于為避免供應(yīng)商風險又增加了一個保護層。實際上，這些人為小組充當了童軍的角色。

 

　　就像所有的戰(zhàn)略變革一樣，只有公司上下所有與此事相關(guān)的關(guān)鍵人物都理解為什么要這樣做，并且這種改革已經(jīng)進展到什么程度時，這個供應(yīng)鏈守護小組才能夠達到最佳工作狀態(tài)。他們應(yīng)當明白這對幫助他們完成自己的工作，并且對公司的運營都很重要。

 

　　隨著這個交叉職能小組的逐漸成長，它就可以持續(xù)地監(jiān)測供應(yīng)商的財務(wù)狀況。無論是經(jīng)濟良好時期還是糟糕時期。通過日常收集到的關(guān)鍵信息，包括所有關(guān)鍵的運營數(shù)據(jù)，小組可以建立和維護自己的運營商風險分析數(shù)據(jù)庫，這樣當經(jīng)濟危機來臨的時候就不會手忙腳亂了。

 

　　總之，世事難料。有些供應(yīng)商眼看著要倒閉了，卻奇跡般地生存下來。有些看上去堅不可摧，卻一夜之間步入困境。但是，如果一家公司選擇了正確的人并授權(quán)給他們，而且制定了正確的流程，它就能在供應(yīng)商危機來臨時采取正確的步驟應(yīng)對，并且把風險降低到最小。