釋放采購(gòu)部門的戰(zhàn)略潛能

 

　　這樣一個(gè)不引人注意的部門每年能給企業(yè)帶來(lái)上億的凈利潤(rùn)，你能想象到企業(yè)主管發(fā)現(xiàn)這一事實(shí)時(shí)的驚喜嗎？如果答案是肯定的，你就能理解如今很多CEO的感受他們終于開始認(rèn)識(shí)到采購(gòu)部門在創(chuàng)造商業(yè)回報(bào)方面的潛能。

 

　　不錯(cuò)，你所看到的正是：采購(gòu)。這個(gè)默默無(wú)聞的部門，長(zhǎng)期以來(lái)，擔(dān)當(dāng)?shù)奈ㄒ蝗蝿?wù)就是以最低價(jià)格采購(gòu)高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，但它已成為具有戰(zhàn)略意義的前瞻性部門，為企業(yè)利潤(rùn)、成長(zhǎng)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)做出的貢獻(xiàn)只會(huì)比其他任何部門更多。

 

　　采購(gòu)部門的重要性是在最近一次全球性經(jīng)濟(jì)衰退中凸顯出來(lái)的；在這次經(jīng)濟(jì)周期中，企業(yè)高級(jí)管理層開始挖掘隱藏在公司物資和供應(yīng)鏈（它們是企業(yè)經(jīng)營(yíng)不可或缺的采購(gòu)成本）中的價(jià)值和可節(jié)約成本。事實(shí)上，對(duì)于一般公司而言，采購(gòu)成本能夠占到年收入的50%至75%，所以即使是稍微削減一下這部分成本，也會(huì)產(chǎn)生重大影響。AberdeenGroup公司的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，采購(gòu)成本每降低一美元，相當(dāng)于銷售收入增加5美元。

 

　　雖然用二三十年前的老觀念看待采購(gòu)部門的企業(yè)主管現(xiàn)在已經(jīng)不多了當(dāng)時(shí)人們把采購(gòu)部門當(dāng)做主要負(fù)責(zé)文書性工作的單純成本中心，但大多數(shù)企業(yè)任然普遍低谷了采購(gòu)部門的價(jià)值。然而，根據(jù)埃森哲的研究和經(jīng)驗(yàn)，再結(jié)合一些優(yōu)秀首席采購(gòu)官（chIEfprocurementofficer）的心得，我們從一些領(lǐng)先企業(yè)中發(fā)現(xiàn)了不少值得借鑒的戰(zhàn)略和方法，這些企業(yè)通過(guò)挖掘采購(gòu)和供應(yīng)鏈部門的潛力，成功的揭示了成就卓越績(jī)效的奧秘。

 

　　采購(gòu)部門創(chuàng)造價(jià)值的核心在于它與其他業(yè)務(wù)部門之間建立起來(lái)的天生聯(lián)系。采購(gòu)部門只要設(shè)計(jì)合理，運(yùn)轉(zhuǎn)順暢，它就不僅能引起所有其他部門的關(guān)注，還能夠在整個(gè)跨國(guó)組織中起到關(guān)鍵作用：監(jiān)督企業(yè)各部門的基礎(chǔ)設(shè)備和流程是否進(jìn)入工作狀態(tài)、管理供應(yīng)商、開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)。并調(diào)動(dòng)所有這些資源實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的優(yōu)化。

 

　　采購(gòu)一方面可以作為控制貨物與服務(wù)輸入量的調(diào)節(jié)閥，更應(yīng)該被視為企業(yè)價(jià)值的分配工具是連接各個(gè)只能部門的裁判或協(xié)調(diào)者。創(chuàng)造新的協(xié)同效益。因此，它最終贏得了顯赫地位，幫助指導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略方向、提高企業(yè)的決策能力。

 

　　AT&T公司前首席采購(gòu)官斯蒂夫韋爾奇（SteveWelch）相信，鑒于采購(gòu)部門的潛能，它的功能應(yīng)當(dāng)被重新定義。“它的新任務(wù)是去創(chuàng)造供應(yīng)鏈機(jī)會(huì)并將其轉(zhuǎn)化為滿足客戶戰(zhàn)略需求的盈利機(jī)會(huì)。”韋爾奇表示，“也就是說(shuō)，采購(gòu)部門關(guān)心的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)是企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門的供應(yīng)鏈目標(biāo)總和，而不只是以削減成本為目標(biāo)的單純采購(gòu)職能。如果你能把它與整個(gè)供應(yīng)鏈體系結(jié)合起來(lái)，它就能釋放商業(yè)價(jià)值。”

 

　　保羅瑪西（PaulMassih）是能源巨頭雪佛龍公司（ChevronCorp.）下游采購(gòu)部的全球負(fù)責(zé)人，借用巴斯夫公司（BASF）經(jīng)常用的一句廣告詞說(shuō)，“我們本身并不做出商業(yè)決策我們的任務(wù)是幫助企業(yè)提高決策水平。”

 

　　低成本、高產(chǎn)出以及高效率的運(yùn)營(yíng)管理是精通采購(gòu)企業(yè)的標(biāo)志，而這些特點(diǎn)又與卓越績(jī)效存在著顯而易見的聯(lián)系。

 

　　埃森哲最近關(guān)于采購(gòu)與卓越績(jī)效聯(lián)系的研究2顯示，卓越績(jī)效企業(yè)都不乏這方面的獨(dú)特能力（獨(dú)特能力是埃森哲研究總結(jié)出來(lái)的構(gòu)成卓越績(jī)效企業(yè)的三大基石之一）。以采購(gòu)業(yè)績(jī)來(lái)劃分，接受調(diào)查的企業(yè)中有10%可以稱得上是“精通采購(gòu)的企業(yè)”。這些企業(yè)在諸多方面都超越了受訪者的平均水平衡量指標(biāo)包括戰(zhàn)略、技術(shù)。尋購(gòu)與品類管理、申請(qǐng)到付款流程、供應(yīng)商關(guān)系管理、勞動(dòng)力以及組織能力等。

 

　　卓越的采購(gòu)能力為這些卓越績(jī)效企業(yè)帶來(lái)了豐厚的回報(bào)。它們?cè)诤芏嚓P(guān)鍵領(lǐng)域都取得了比一般企業(yè)更出色的成績(jī)。這些領(lǐng)域是：總體擁有成本（totalcostofownership,簡(jiǎn)稱TCO）、總體可控制支出、TCO削減幅度在采購(gòu)經(jīng)營(yíng)成本中所占的比例、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)及推廣、供應(yīng)商管理。

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　　這些精通采購(gòu)企業(yè)的采購(gòu)生產(chǎn)率比落后企業(yè)高出30%，而它們的采購(gòu)部門的平均運(yùn)營(yíng)成本卻只有后者的一半。根據(jù)年度控制內(nèi)日常開銷標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看，采購(gòu)領(lǐng)先企業(yè)的采購(gòu)部門所的節(jié)約出的資金是采購(gòu)部門成本的10倍。這個(gè)節(jié)約出的數(shù)目是其他非采購(gòu)能手的4倍多。

 

　　挑戰(zhàn)

 

　　但即使是這些精通采購(gòu)的企業(yè)在試圖不斷超越競(jìng)爭(zhēng)者時(shí)，也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。受關(guān)注程度、商業(yè)敏銳度和聲譽(yù)就是其中一部分問(wèn)題。因?yàn)樵谶^(guò)去，采購(gòu)部門一直被看做是支持部門，在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的地位不高。“擺脫這種境地的唯一途徑。”前首席采購(gòu)官韋爾奇說(shuō)，“就是為企業(yè)創(chuàng)造戰(zhàn)略價(jià)值；如果做不到這一點(diǎn)，就不會(huì)有出頭之日。”

 

　　因此，采購(gòu)人員需要具備更多通用商業(yè)技能，這樣才可能創(chuàng)造更大價(jià)值。他們還需要有跳出思維定勢(shì)的機(jī)會(huì)，去了解“理想的”流程在現(xiàn)實(shí)生活中的實(shí)際運(yùn)行情況。

 

　　一位全球采購(gòu)官提出這樣的前瞻性問(wèn)題：“作為采購(gòu)人員，你有沒有和銷售人員一起走去、比如同客戶打交到，實(shí)地考察企業(yè)一般政策轉(zhuǎn)化為實(shí)際商業(yè)行為的過(guò)程？你有沒有跟隨供應(yīng)與產(chǎn)品物流人員一道去了解供應(yīng)鏈的實(shí)際運(yùn)行情況？”她認(rèn)為，一直以來(lái)，采購(gòu)人員“缺乏相應(yīng)的培訓(xùn)和激勵(lì)機(jī)制，也沒有與客戶以及實(shí)際操作流程的員工近距離接觸。但這種‘近距離接觸’的方式正是把采購(gòu)部門轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值創(chuàng)造部門的唯一途徑。”

 

　　做足基本功很重要。正如雪佛龍公司的瑪西說(shuō)，“采購(gòu)的起碼要求是確?；窘灰琢鞒痰母咝c可靠，能夠7×24×365（也就是每時(shí)每刻）保證為企業(yè)提供支持。”這是基本要求，瑪西說(shuō)：“如果你連這一點(diǎn)都做不好，那其他的價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)都無(wú)從談起。”

 

　　考慮到供應(yīng)能力方面的壓力，確保這些交易流程的正常運(yùn)行并非易事。“來(lái)自市場(chǎng)的壓力對(duì)企業(yè)的銷售力和產(chǎn)能不斷地提出挑戰(zhàn)，”瑪西繼續(xù)說(shuō)道，“采購(gòu)也許會(huì)獲得更平的價(jià)格，但企業(yè)生產(chǎn)能力卻不一定到位。所以很多企業(yè)采購(gòu)部門的實(shí)際采買會(huì)超出計(jì)劃15%到25%，只為防止供給能力不足。所以，如果一名首席采購(gòu)官能有更強(qiáng)的預(yù)測(cè)能力將分析能力運(yùn)用到企業(yè)，及時(shí)提醒相關(guān)部門注意可能存在的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)那么該職位的價(jià)值將是無(wú)法估量的。”

 

　　瑪西還體會(huì)到，全球人才短缺的問(wèn)題在采購(gòu)領(lǐng)域格外突出，尤其是在尋找中層管理人才方面。具體技能也很重要，如采購(gòu)、供應(yīng)商管理、類別管理以及合同談判等方面。

 

　　“我們?cè)诿绹?guó)招不到足夠多的合格人才，”瑪西說(shuō)，“所以我們正在其他地方，如中國(guó)和印度尋覓人才。我們每年要招募幾千名員工，以滿足企業(yè)發(fā)展的需要和彌補(bǔ)正常流失，所以我們必須在全球范圍內(nèi)網(wǎng)羅人才。”

 

　　核心的成功要素

 

　　根據(jù)那些工作在精通采購(gòu)企業(yè)的首席采購(gòu)官的親身經(jīng)驗(yàn)，我們可以羅列出下面一些有利于打造高水平采購(gòu)部門的成功要素。

 

　　1.企業(yè)內(nèi)跨部門合作

 

　　如果說(shuō)，采購(gòu)部門的新任務(wù)是“提高企業(yè)的決策水平”，那么采購(gòu)部門必須具備相關(guān)流程和技能，了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門的運(yùn)轉(zhuǎn)。

 

　　另一位來(lái)自一家美國(guó)知名娛樂媒體公司的采購(gòu)高級(jí)經(jīng)理也強(qiáng)調(diào)了跨部門合作的重要性，“你必須與業(yè)務(wù)部門合作，”他說(shuō)，“你要證明自己對(duì)業(yè)務(wù)部門的需求有足夠的了解、和業(yè)務(wù)人員一樣清楚。而且你要采取主動(dòng)，主動(dòng)為他們提供想法和商業(yè)案例，而不是等他們上門來(lái)找你。”

 

　　“我最欽佩的首席采購(gòu)官，”雪佛龍公司的瑪西說(shuō)，“能夠使用業(yè)務(wù)術(shù)語(yǔ)、懂得合作、善于與各個(gè)業(yè)務(wù)部門的高層溝通，并能將所有的這些能力轉(zhuǎn)化為企業(yè)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。這樣的首席采購(gòu)官可以平衡業(yè)務(wù)需求與供應(yīng)市場(chǎng)。”如果采購(gòu)人員能在這樣的商業(yè)環(huán)境中取得成功，他補(bǔ)充說(shuō)，“這不僅是因?yàn)樗麄兙邆淞擞残缘募寄茴悇e管理和供應(yīng)管理能力等，而且也要?dú)w功于他們過(guò)硬的業(yè)務(wù)知識(shí)、良好的溝通技能及領(lǐng)導(dǎo)力。”

 

　　但僅有合作想法是不夠的。你還需要有新方案和新工具去將這些想法變成實(shí)際的創(chuàng)新能力。

 

　　雪佛龍公司有一個(gè)市場(chǎng)情報(bào)小組，這個(gè)小組的任務(wù)是通過(guò)與各大業(yè)務(wù)部門的合作，尋找提高效率的機(jī)會(huì)。例如，在調(diào)查企業(yè)的鋼鐵采購(gòu)項(xiàng)目時(shí)，瑪西回憶說(shuō)，“我們發(fā)現(xiàn)，公司在世界各地?fù)碛?00多名鋼鐵采購(gòu)人員年開支超過(guò)7.5億美元，但他們之間卻沒有建立真正的合作關(guān)系。通過(guò)設(shè)立市場(chǎng)情報(bào)小組，我們提高了整個(gè)企業(yè)搜集信息的能力，改善了企業(yè)內(nèi)部的合作狀況從而給企業(yè)創(chuàng)造了數(shù)百萬(wàn)美元的價(jià)值。

 

　　2、建立可信賴的供應(yīng)商關(guān)系

 

　　傳統(tǒng)觀念里，企業(yè)與供應(yīng)商之間存在嚴(yán)格的彼此界分，這種內(nèi)外有別的觀念會(huì)對(duì)采購(gòu)改革構(gòu)成嚴(yán)重阻礙，因?yàn)楣?yīng)商正是采購(gòu)合作的外部對(duì)象。精通采購(gòu)的企業(yè)之所以能夠與他們的供應(yīng)商建立密切可靠的關(guān)系，一方面是因?yàn)樗麄儞碛猩詈竦臉I(yè)務(wù)知識(shí)功底；另一方面是因?yàn)樗鼈円庾R(shí)到，價(jià)值鏈每個(gè)環(huán)節(jié)的正常運(yùn)行對(duì)于企業(yè)整體績(jī)效都是不可或缺的。

 

　　不過(guò)，建立這種深層關(guān)系可能需要花些時(shí)間。凱文史密斯（KevinSmith）是德爾福公司（DelphiCorp.,一家移動(dòng)電子設(shè)備與運(yùn)輸系統(tǒng)制造企業(yè)）全球供應(yīng)管理與采購(gòu)部門負(fù)責(zé)人，他認(rèn)為現(xiàn)在很多企業(yè)的供應(yīng)商關(guān)系都不容樂觀，這些企業(yè)在同供應(yīng)商打交道、增強(qiáng)合作觀念以及與供應(yīng)商打交道、增強(qiáng)合作觀念以及與供應(yīng)商一道創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值方面做的并不好。“企業(yè)把能從供應(yīng)商那里得到的價(jià)格讓步全部都榨干了，所以就算現(xiàn)在他們希望同供應(yīng)商合作，”史密斯說(shuō)，“理所當(dāng)然的，供應(yīng)商也不會(huì)再相信它們的買家。”

 

　　曾擔(dān)任迪爾公司（Deere&Company）和本田汽車公司（HondaMotorCo.）美國(guó)制造部門首席采購(gòu)官的德福尼爾森（DaveNelson,他撰寫過(guò)一些關(guān)于采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理的著作）給我們講述了一個(gè)發(fā)生在供應(yīng)商公平委員會(huì)中的故事，這個(gè)實(shí)例體現(xiàn)了美國(guó)汽車企業(yè)與日本汽車企業(yè)之間的差異。尼爾森說(shuō)：“有個(gè)聽眾請(qǐng)美國(guó)委員會(huì)解釋，在什么情況下他們會(huì)終止同供應(yīng)商的合作？與會(huì)的美國(guó)公司都表示，他們每個(gè)月都會(huì)根據(jù)供應(yīng)商的表現(xiàn)發(fā)布一份報(bào)告。如果根據(jù)這份報(bào)告，某個(gè)供應(yīng)商在很長(zhǎng)一段時(shí)間里的表現(xiàn)都不能讓人滿意，最后它就會(huì)從名單中除名。”

 

　　隨后是日本代表的發(fā)言：“我們從來(lái)沒有拋棄過(guò)一個(gè)供應(yīng)商，如果某個(gè)供應(yīng)商達(dá)不到我們的預(yù)期，這說(shuō)明我們自身也存在問(wèn)題：所以我們就會(huì)與他們聯(lián)系，看他們有什么要求。是需要?jiǎng)e的技術(shù)能力，還是需要改善流程？如果是的話，我們會(huì)幫助他們發(fā)展或改善這些技術(shù)和流程，讓它們最終達(dá)到我們的預(yù)期。”

 

　　尼爾森總結(jié)說(shuō)：“這種強(qiáng)調(diào)企業(yè)整體能力，包括商業(yè)伙伴和供應(yīng)商的理念雖然不是日本企業(yè)超過(guò)美國(guó)企業(yè)成為世界領(lǐng)先的汽車制造商的全部原因，但至少也是一個(gè)重要因素。”

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　　3、采用外包形式，拓展采購(gòu)的潛在價(jià)值

 

　　另一種流行的拓展采購(gòu)價(jià)值創(chuàng)造能力的合作形式是外包。正如尼爾森所說(shuō)，“對(duì)于那些直接支出在5億美元以上的企業(yè)，可以考慮運(yùn)用采購(gòu)?fù)獍?yīng)商的能力這一可能性。”

 

　　對(duì)于不具備高水平的專業(yè)采購(gòu)能力的企業(yè)而言，外包會(huì)是一個(gè)特別重要的選擇。根據(jù)埃森哲對(duì)采購(gòu)技能的研究，在整個(gè)采購(gòu)流程中，從訂單管理、客戶服務(wù)到類別管理再到貨物接受，精通采購(gòu)企業(yè)比一般企業(yè)更傾向于發(fā)揮外包服務(wù)商的作用。

 

　　尼爾森認(rèn)為，那些打算改革采購(gòu)部門的企業(yè)首先必須做出一個(gè)重要決定：“它們是否愿意為了成為世界級(jí)的采購(gòu)高手而去學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和分類專業(yè)技能？它們是否打算建設(shè)屬于自己的采購(gòu)系統(tǒng)，用來(lái)處理不同地區(qū)、不同國(guó)家和不同業(yè)務(wù)種類的采購(gòu)活動(dòng)？這些企業(yè)需要根據(jù)自身情況，把握是需要培養(yǎng)內(nèi)部采購(gòu)能力，還是采用外包形式。”

 

　　那些將外包視為采購(gòu)部門整體轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略內(nèi)容的首席采購(gòu)官通常會(huì)建議企業(yè)推行階段性戰(zhàn)略即先將一部分業(yè)務(wù)部門的需求外包出去，然后在逐步擴(kuò)大外包范圍。

 

　　“這樣才能保證采購(gòu)部門跟得上企業(yè)發(fā)展的步伐，甚至有時(shí)需要走在企業(yè)前列。在對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行數(shù)字化改造的基礎(chǔ)上，你必須能夠通過(guò)需求管理和規(guī)劃做出準(zhǔn)確預(yù)測(cè)。這些技術(shù)能力可以幫助采購(gòu)人員篩選信息，從中發(fā)現(xiàn)真正與采購(gòu)相關(guān)的商業(yè)想法。”

 

　　尼爾森說(shuō)：“如果讓我來(lái)負(fù)責(zé)管理一個(gè)大型的全球經(jīng)營(yíng)部門，我不大可能一開始就把世界各地所有業(yè)務(wù)部門的采購(gòu)項(xiàng)目一口氣外包出去。我更傾向于一次外包一家工廠的需求或一種商品，然后根據(jù)外包效果再行決斷。”這種方式可以更有效地控制風(fēng)險(xiǎn)和影響。“如果外包成功，檢驗(yàn)該項(xiàng)目的外包就相對(duì)輕松了。其他業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人會(huì)前來(lái)向我詢問(wèn)，如何能將成功經(jīng)驗(yàn)嘗試復(fù)制到他們的部門或地區(qū)。”

 

　　我們的研究發(fā)現(xiàn)，流程優(yōu)勢(shì)相當(dāng)重要，是實(shí)現(xiàn)采購(gòu)價(jià)值最大化的關(guān)鍵。正如斯蒂夫韋爾奇所說(shuō)，“如果做到了這一點(diǎn)，采購(gòu)部門只要控制好不同的市場(chǎng)、買方和供應(yīng)商，就能大幅削減成本?，F(xiàn)在我們幾乎將這一點(diǎn)發(fā)揮到了極致。我們正走向一種以流程為中心的模式調(diào)整流程和設(shè)計(jì)，更多地介入工程與產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)程。”深化對(duì)下游流程的參與，也就是在采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)中心植外包商和供應(yīng)商，幫助供應(yīng)商增強(qiáng)自身能力，這一點(diǎn)十分重要。

 

　　與此同時(shí)，首席采購(gòu)官需要尋求新技術(shù)的力量，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的整體數(shù)字化。那些能得出見解的分析技術(shù)尤其重要。雪佛龍公司的瑪西指出，采購(gòu)部門必須保持敏捷和靈活。

 

　　另一位來(lái)自某大型歐洲金融機(jī)構(gòu)的采購(gòu)部門負(fù)責(zé)人也持有同樣的看法，認(rèn)為商業(yè)智能技術(shù)有助于提高采購(gòu)部門的效率、挖掘它的價(jià)值創(chuàng)造潛能。這位經(jīng)理說(shuō)：“隨著供應(yīng)鏈與采購(gòu)部門日益智能化，采購(gòu)設(shè)備將與供應(yīng)鏈?zhǔn)录３致?lián)動(dòng)，從而使采購(gòu)具有實(shí)時(shí)調(diào)整的能力；于是，企業(yè)就能迅速優(yōu)化價(jià)值鏈、縮短需求與支付之間的時(shí)間差。”

 

 

　　既然采購(gòu)本身在發(fā)展，那么用來(lái)經(jīng)營(yíng)和管理采購(gòu)的技能也需要同步進(jìn)化，這樣才能創(chuàng)造令人滿意的商業(yè)績(jī)效。這些節(jié)能越來(lái)越少?gòu)?qiáng)調(diào)其技術(shù)性而在更多的與業(yè)務(wù)部門相結(jié)合。培養(yǎng)能夠持續(xù)促進(jìn)采購(gòu)發(fā)展的人才不能再靠運(yùn)氣，而必須集中精力上馬相關(guān)采購(gòu)能力的培養(yǎng)項(xiàng)目。

 

　　讓那些有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工到各個(gè)業(yè)務(wù)部門(包括采購(gòu)部)輪流任職，是很多企業(yè)常用的方法。如雪佛龍就有一個(gè)類似的項(xiàng)目：企業(yè)選出20%最優(yōu)秀的年輕經(jīng)理，把他們分成幾組然后讓他們?cè)诓煌臉I(yè)務(wù)部門輪流任職。

 

　　瑪西說(shuō)：“我們盡量讓最出色的采購(gòu)人員到業(yè)務(wù)部門去體驗(yàn)18個(gè)月的換崗工作，相應(yīng)的，其他業(yè)務(wù)部門也會(huì)把它們最好的員工派到采購(gòu)部來(lái)呆上同樣一段時(shí)間。每個(gè)新崗位需要學(xué)習(xí)的東西幾乎完全不同，但這正是刺激和挑戰(zhàn)所在。這些年輕經(jīng)理從中獲得的經(jīng)驗(yàn)是無(wú)價(jià)的。我們的初步分析顯示，他們知道的越多、了解的越多。他們就越愿意留在雪佛龍，因?yàn)樗麄兊木礃I(yè)度比以前強(qiáng)了。”

 

　　挖掘潛能

 

　　如果采購(gòu)部門要想充分挖掘自身商業(yè)潛能，就必須將自己從一個(gè)支持部門轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值創(chuàng)造部門。而要實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，它應(yīng)當(dāng)盡可能地向業(yè)務(wù)部門靠攏。采購(gòu)部門應(yīng)當(dāng)把注意力放在業(yè)務(wù)上，而非供應(yīng)關(guān)系。采購(gòu)部門要向企業(yè)提供自己的分析能力、帶來(lái)站在整個(gè)企業(yè)角度出發(fā)看問(wèn)題的視角并處理好供應(yīng)關(guān)系，從而幫助企業(yè)確定關(guān)鍵的戰(zhàn)略方向。

 

　　從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，那些打算為建立卓越績(jī)效采購(gòu)部門的主管應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到，流程、技術(shù)和人員培養(yǎng)項(xiàng)目在提高采購(gòu)能力方面具有決定性作用。

 

　　最后，我們可以為采購(gòu)部門主管帶來(lái)一個(gè)最好的消息，那就是他們有著很大的發(fā)展空間；因?yàn)閷?duì)于任何一種被低估了的職能來(lái)說(shuō)，從平庸到創(chuàng)新，都有無(wú)盡的潛能可以去挖掘。掌握采購(gòu)技能、挖掘企業(yè)的潛能，將能創(chuàng)造巨大價(jià)值。而這意味著采購(gòu)轉(zhuǎn)型的時(shí)機(jī)已經(jīng)來(lái)臨。