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掌上紙引未來
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有些經(jīng)營者，特別注重可見物的浪費管理，如硬件材料成本的下降、呆滯物料的處置。對于時間，只要不影響交貨就行，孰不知這里的浪費猛于虎。
現(xiàn)在人力成本在一定程度要遠大于材料成本，譬如拿著高薪的研發(fā)人員，很難衡量效率的管理人員等，所有的時間浪費都會轉換為人員工資體現(xiàn)。
一個企業(yè)的員工薪酬可能要吃掉一大半企業(yè)利潤，有的甚至全部，虧損企業(yè)就是。
說時間，不是讓大家增加工作時間，最近大家996聽得多了，對工作時長天然極具敏感。
這里說的不是一周40小時工作制，改為45小時工作制，而是說將原來做任何一件事情的時間減半。
譬如，產(chǎn)品生產(chǎn)周期由4天縮短為2天，或將某一機床的換模時間由30分鐘縮短為15分鐘，或將某一條產(chǎn)品流水線生產(chǎn)節(jié)拍由180秒縮短為90秒，或者將某一種例會會議時長由2小時縮短為1小時，或將某一任務流程流轉時間由1天縮短為半天，等等，……時間就是金錢，時間就是競爭力。
時間降本的威力遠勝于材料降本。
1/4開發(fā)時間減半
一個新產(chǎn)品研制周期決定了其研發(fā)成本和上市周期，前者代表了研發(fā)人員人力成本，后者決定了是否能夠戰(zhàn)勝同行，在市場競爭大潮中能否占得先機，體現(xiàn)出的價值無限。
這里面是有套路的，有的企業(yè)前面新產(chǎn)品上馬快，屬于拍腦袋決策，研發(fā)人員也是閉門干活，快是快了，新產(chǎn)品研制完成之時，就是正式開始了新產(chǎn)品的苦難歷程。
縫縫補補三年，修修改改又三年，沒有三、五年不會消停，有的甚至直接壽終正寢。
華為1997年以前，銷售額雖然連年增長，但是產(chǎn)品的毛利率卻逐年下降，人均效益只有思科、IBM、愛立信的六分之一到三分之一。
由于產(chǎn)品設計問題，華為曾經(jīng)耗費5億元對全網(wǎng)100萬塊程控交換機板卡進行整改；光傳輸和VPN系統(tǒng)因研發(fā)疏忽，客戶大面積退貨造成十幾億元的損失，大量服務人員在外，利潤都交給了航空公司和酒店。
華為1998年邀請IBM幫助其實施IPD以后，產(chǎn)品研發(fā)周期縮短40%，研發(fā)費用下降50%，新品可以以最快的時間占領市場。
從此，華為研發(fā)發(fā)生了脫胎換骨的變化。你看，研發(fā)環(huán)節(jié)蘊藏了多少時間寶藏呀。
2/4生產(chǎn)時間減半
實體制造企業(yè)最大的時間消耗應該在車間一線，人多，產(chǎn)品線多，批量生產(chǎn)每天會有固定的制造時間。
如果一線300人，每天8小時工作制，一天就是2400人時，若能減少10%，也就是生產(chǎn)效率提升10%，那將會節(jié)約30個人出來，這將是一筆多大財富呀。
筆者由于工作關系，不管是自己工作過的單位，還是考察過的一些友商，通過實施精益生產(chǎn)，效率普遍提升30～50%不等，甚至100%都沒有問題。
不是說原來干活有多慢，而是停工待料、模具換模、設備故障等等待造成的等待浪費時間太多，有效作業(yè)時間太少。
有的企業(yè)虧損，有的企業(yè)經(jīng)營困難，孰不知自己手中有一個金礦卻視而不見。精簡生產(chǎn)制造時間，精益生產(chǎn)是一件利器。
福特1913年按照生產(chǎn)流水線設置的高地公園工廠投產(chǎn)后，將原先使用舊方法組裝1臺T型車至少需要12小時壓縮到93分鐘，實現(xiàn)每40秒下線一輛汽車，生產(chǎn)效率提高到775%。
豐田1945年，沖壓換模時間3小時，1962年沖壓換模時間縮短為15分鐘，1971年換模時間又從15分鐘變?yōu)樽優(yōu)?分鐘，從而使多品種小批量生產(chǎn)成為可能。
三菱重工，用1年的時間將8軸鏜孔機床的換模時間由24小時縮短到160秒。
有的企業(yè)改變生產(chǎn)布局，將包干制生產(chǎn)模式改為節(jié)拍化流水線生產(chǎn)，6個月內(nèi)，生產(chǎn)效率提升200%，交付周期縮短50%，生產(chǎn)場地減少50%......，這樣的效果你想要嗎？
表1不同國家單臺汽車裝配工時比較
3/4庫存滯留時間減半
有人說生產(chǎn)管理就是庫存管理，它反映出一個企業(yè)運營管理的智商水平，可見庫存管理之重要。
庫存是供應鏈鏈條上的黏合劑，庫存左手邊是履約交付，反映出支撐營銷攻城拔寨的能力。
庫存多，代表及時履約能力強，銷售喜歡，但財務不喜歡，可能賺的可憐的一點錢全砸在庫存上了；右手邊是生產(chǎn)庫存管理，反映出供應鏈庫存周轉的能力。
庫存少，代表庫存積壓資金少，庫存周轉快，但及時履約能力風險加大，財務喜歡，但銷售不喜歡，紅海市場能拼的就只剩下“交付快”這一利器了。
庫存問題永遠在銷和產(chǎn)之間尋求平衡，不是非黑即白，也不是非白即黑，而是一個灰度控制問題。
庫存滯留時間控制方向：
計劃層面上：對于營銷部門，制定客戶需求預測計劃準確率的指標，制定成品庫存滯留時長指標；監(jiān)督項目計劃部門計劃調整及時性和物資采購部門、倉儲部門無效物料入庫數(shù)據(jù)。
工作方式層面上：
對于物資采購部門，制定采購規(guī)則，明確安全庫存數(shù)量，制定定期不定量、定量不定期對物料的使用原則等，定期、不定期抽查執(zhí)行結果；
對于倉儲部門，根據(jù)月度盤點結果，制定未按先進先出考核原則；
對于研發(fā)、技術部門，升級換代遺留下來的物料與之部分績效掛鉤；對于車間制造部門，制定每年成品制造周期縮短指標；
對于生產(chǎn)部門，考核其公司整體庫存控制指標，意在促進其不停曝光使庫存增加的各項隱患來源，同時定期做好呆滯物料代用、置換、變賣、報廢等工作。
計劃做得好，供應鏈反應快，交期縮短了，庫存周轉率也上去了，不僅履約完成得好，運營成本也大幅下降。
一個12億年銷售額的生產(chǎn)制造企業(yè)，庫存周轉率若從每年6次提升12次，75%材料成本，支撐企業(yè)運營的流動資金從（12億元/6次）*75%=1.5億元，下降到0.75億元。
7500萬的現(xiàn)金能干多少事，投資新業(yè)務或及時支付供應商貨款等等，要知道現(xiàn)金流斷裂時，很多企業(yè)死在1分錢身上。
日本松下采用SCM供應鏈管理系統(tǒng)以后，一線經(jīng)銷商信息反饋到總部從1個月降為1天，以及通過對生產(chǎn)周期的壓縮，2003年共為松下節(jié)省了1201億日元的庫存成本，而其當年利潤總額才只有1955億日元。
4/4流程時間減半
企業(yè)中的信息流轉，看不見，摸不著，其實這里面可能是一個巨大的時間消耗器。
企業(yè)經(jīng)營者對眼睛可見的工作時間要求較高，并且要求一再壓縮。企業(yè)領導常掛在嘴邊：研發(fā)周期要加快，設計周期能否再縮短幾天，車間制造時間能否節(jié)拍再快一點，發(fā)貨時間……，等等。
可是你知道，還有很多時間黑洞你根本沒有在意嗎？
譬如，營銷不去客戶那兒提前求證項目交付具體時間，一切都不是空穴來風，往往客戶一催就是急單，營銷對前端信息沒有主動跟盯意識，白白讓有用的信息時間流逝，有的營銷人員收到客戶的需求信息，往抽屜一放，忘記往下游傳遞了，這個時間浪費可就不是1小時、3小時了，有的以周、月統(tǒng)計，等反應過來，沒辦法，再壓后端的剛性時間，產(chǎn)品質量能有的好？
研發(fā)部門，不愿意公開自己的研發(fā)計劃，好像這是自己的一塊私留地，等產(chǎn)品研制出來以后，物料采購不方便、生產(chǎn)制造不方便，材料應用和工藝設計還有諸多明顯的提升空間，這就是信息保密的結果，后面全部用金錢來買單。
有的流程需要經(jīng)過20幾個人審批，時間長達一個多月，不僅費時還誤事。
某航空零部件企業(yè)，精簡訂單交付流程，將94個流程步驟縮短為28個，與供應商的信息傳遞從4-6天縮短為幾分鐘；客戶詢價到報價時間由48個小時縮短為6個小時，生產(chǎn)時間縮短50%，訂單交付準時率從15%提升到85%。
一些企業(yè)職能審批信息流從來沒有像車間制造節(jié)拍一樣，以分鐘計、以秒計，基本上是按天甚至周計。
如果用價值流程圖展示出來，一定會讓你驚愕到掉下巴！
說實在的，信息傳遞時間的浪費是所有浪費中最大的。不經(jīng)意間、習慣的的東西才是最可怕的。
貿(mào)易戰(zhàn)、加關稅、市場寒冬、客戶強勢、新冠疫情等，外界我們無法改變，能夠改變的只有我們自己。
也許我們認為一切我們做的已經(jīng)夠好，沒有什么可以改進的地方了。
大野耐一認為的確有些錯覺是潛藏在常識之中的，于是才能夠讓人們將它當成理所當然的規(guī)律去照做。
經(jīng)營企業(yè)，要有不求天、不求地、不求人，只求己的心態(tài)。
在市場競爭日趨激烈的今天，一味依靠提升銷售量增加利潤的方式難度很大，往往不是自己說了算，更應該做的事竭盡全力降低時間成本，這個自己可以做主。
時間浪費最隱蔽、最費錢、最無底洞。
如果你不能迅速把產(chǎn)品開發(fā)時間減少50%，交貨周期減少50%，生產(chǎn)時間減少50%，庫存周轉率提高1倍，那么你一定是哪兒做錯了。
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