職場最大的謊言：漲工資可以讓員工更努力

 

　　過去，實(shí)體行業(yè)的高管們相信，在殘酷的行業(yè)競爭中，他們必須用低工資策略保持競爭力。畢竟給員工減工資的提議容易通過，對(duì)成本的降低立竿見影，對(duì)高管的前程百利而無一害。

 

　　但是，決策者們隨即陷入一個(gè)惡性循環(huán)：

 

　　人力預(yù)算降低導(dǎo)致人手不足和高離職率，然后運(yùn)營問題頻出，銷售額和利潤隨后減少，人力預(yù)算不得不繼續(xù)降低，人手不足和高離職率問題隨后加劇。

 

　　隨著電商一輪又一輪的沖擊，許多實(shí)體零售商一反常態(tài)開始給員工加工資。這并不容易，加薪的提議很難通過，還可能危及到?jīng)Q策者的職業(yè)生涯，尤其是當(dāng)企業(yè)面臨盈利壓力的時(shí)候。但過去3-5年，沃爾瑪、麥當(dāng)勞、GAP、等主流跨國公司仍在嘗試提高薪酬待遇。

 

　　可是問題的關(guān)鍵在于，你千方百計(jì)給員工加薪，員工還未必買賬。換言之，薪酬激勵(lì)可能不會(huì)直接帶來員工的效率提升，以及業(yè)績的增長。為什么會(huì)這樣呢？

 

　　麻省理工-斯隆管理學(xué)院教授澤伊內(nèi)普·托恩（ZeynepTon）花了15年研究這個(gè)問題。

 

　　她觀察自己的研究對(duì)象——一家大型零售商給員工薪酬超過行業(yè)平均水平的一半多，還為新員工投資了至少兩周的培訓(xùn)項(xiàng)目。但這家公司不僅員工業(yè)績平平，公司在招聘網(wǎng)站上的評(píng)分也很低，公司的高管對(duì)此非常郁悶。

 

　　澤伊內(nèi)普對(duì)照了自己的其他研究對(duì)象發(fā)現(xiàn)，對(duì)于那些經(jīng)常入不敷出的零售業(yè)一線員工來說，有競爭力的薪資雖然很重要，但金錢不是員工們?cè)V求的全部。

 

　　這家公司的問題在于沒有傾聽員工想法的機(jī)制，所有與推銷有關(guān)的決策都由總部做出，總部和一線之間的隔閡很深，比如某些品類的商品種類極多，員工不得不花大量時(shí)間做枯燥的補(bǔ)貨上架工作，消極情緒不斷積累，這種參與感和向上溝通的缺失無法用金錢彌補(bǔ)。

 

　　我們?cè)僬f一個(gè)例子。

 

　　2018年的一天，沃爾瑪CEO高福瀾（GregForan）去了華爾街，他告訴投資者：“如果你們給我們一個(gè)喘息的機(jī)會(huì)，先不去計(jì)較利潤，我們保證將收入提高。我們需要三年時(shí)間。”

 

　　接著沃爾瑪做了什么呢，他們投資27億美元，來為全球5000多家門店的一線員工提高薪酬、福利和建立培訓(xùn)學(xué)院。但加薪和培訓(xùn)不是沃爾瑪改革的全部，只是系統(tǒng)性改革中的兩個(gè)用來鼓勵(lì)員工成長，提高工作效率的手段。沃爾瑪有一個(gè)名為“路徑”（Pathways）的項(xiàng)目，新員工入職后的最初幾個(gè)月中，會(huì)得到一系列的零售技能，包括客戶服務(wù)、促銷、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和溝通培訓(xùn)，成功完成課程的員工薪酬會(huì)提高。

 

　　同時(shí)，沃爾瑪做了很多自下而上的創(chuàng)新，比如加強(qiáng)數(shù)字化建設(shè)，并增加店鋪員工獲取信息的渠道，進(jìn)而讓一線員工參與到其工作方式以及工作流程的改進(jìn)中來。完成改革后，沃爾瑪?shù)匿N售額增長速度逐漸快于成本，開始高歌猛進(jìn)，員工保持率方面已取得巨大進(jìn)步，而原來投入的27個(gè)億也很快回本了。

 

　　可見，有些企業(yè)的薪酬激勵(lì)是成功的，有些企業(yè)的薪酬激勵(lì)徹底失敗，我們很難知道，一名企業(yè)高管需要走多少彎路，撞多少次南墻，才能理解薪酬不是員工訴求的全部。

 

　　有一點(diǎn)必須指出，企業(yè)的機(jī)制改革不是為了在內(nèi)部打一次激情四射的“雞血”，而是為了適應(yīng)環(huán)境。它往往伴隨著新的市場環(huán)境和新的管理對(duì)象的轉(zhuǎn)變，比如電商的崛起以及90后、00后員工的逐步成為職場主力。新的市場背景和人文環(huán)境需要企業(yè)的改革轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的思路。

 

　　許多公司的改革往往出于快速見效的沖動(dòng)和自上而下的決策習(xí)慣，企圖通過一紙命令完成改革，你必須抑制這一沖動(dòng)。員工是有理性也有情感的復(fù)雜的人，不可能被“遙控”得明明白白。改革的順序應(yīng)該從一線開始，自下而上推進(jìn)。

 

　　盡管這種改革順序速度可能更慢、成本更高，但這就是那些傳統(tǒng)企業(yè)持續(xù)成功的秘訣，也是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)奉為圭臬的運(yùn)營準(zhǔn)則。

 

　　如果一線員工參與轉(zhuǎn)型方案的制定，各門店、各部門、各事業(yè)部的具體訴求能夠被充分考慮，他們的支持率和參與度都會(huì)變高。如果你在高級(jí)寫字樓里枯坐，連和一線員工說一句話都辦不到，怎么指望設(shè)計(jì)出符合他們利益訴求的機(jī)制呢？許多企業(yè)的薪酬激勵(lì)失敗也就見怪不怪了。

 

　　不是每家公司都懂得從一線開始設(shè)計(jì)機(jī)制，《自運(yùn)行機(jī)制》的很多學(xué)員曾經(jīng)表示：“我們以前從不問一線員工的意見，我們往往直接發(fā)布政策，告訴他們?cè)趺醋觥?rdquo;因此，在他們第一次接觸自運(yùn)行的時(shí)候往往會(huì)感嘆“太對(duì)了”。自運(yùn)行理論創(chuàng)始人戴天宇老師的話讓他們深受震動(dòng)：“經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑，一線員工是企業(yè)創(chuàng)造最多盈利的群體，自運(yùn)行機(jī)制是從一線開始設(shè)計(jì)的。”
   智慧熊企業(yè)數(shù)字化管理系統(tǒng)，助力遠(yuǎn)程高效處理工作事務(wù)，團(tuán)隊(duì)高效配合下單，生產(chǎn)，發(fā)貨，采購，財(cái)務(wù)等事宜