渠道管理：如何做好渠道戰(zhàn)略？

 

　　渠道方面，這種“戰(zhàn)略缺乏病”更多、更深。

 

　　但是，由于種種原因，我們對(duì)“戰(zhàn)略缺乏癥”的危害性并不清楚，對(duì)“渠道戰(zhàn)略”也就沒(méi)有給予應(yīng)有的重視。

 

　　這就造成了定位流于形式和“競(jìng)爭(zhēng)能力低下”。

 

　　一、“戰(zhàn)術(shù)豐富、戰(zhàn)略缺乏”的惡果

 

　　幾乎所有的渠道難題，都與“戰(zhàn)略缺乏癥”有關(guān)，這里隨手句幾個(gè)例子。

 

 

　　兩輛車迎面行駛，左輪都踩在中間線上。這時(shí)，你有兩種選擇、四種結(jié)果。

 

　　當(dāng)你選擇“退讓”時(shí)，你有兩種可能：一是對(duì)方?jīng)]有退讓，對(duì)方繼續(xù)降價(jià)、

 

　　繼續(xù)送促銷品、繼續(xù)攻擊你，你的利潤(rùn)率沒(méi)有變化但顧客大量流失，市場(chǎng)占有率下降；二是對(duì)手也退讓，停止消耗戰(zhàn)，雙方維持原有格局。

 

　　當(dāng)你選擇“不讓”時(shí)，你也有兩種可能。一是對(duì)方也不讓，雙方血戰(zhàn)到底，雙方利潤(rùn)率同時(shí)下降而顧客群沒(méi)有多達(dá)變化，同歸于盡，行業(yè)受損，甚至全行業(yè)崩潰；二是對(duì)方心怯、讓步，你降低了利潤(rùn)率但獲得大量客戶。

 

　　何去何從？

 

　　在戰(zhàn)術(shù)層面，是無(wú)法判斷讓與不讓的孰優(yōu)孰劣的。

 

　　但如果從戰(zhàn)略角度思考，上述問(wèn)題就可能迎刃而解了：

 

　　“戰(zhàn)略”會(huì)告訴你一套工具，分析你最擅長(zhǎng)創(chuàng)造的顧客價(jià)值，各種顧客對(duì)你的不同價(jià)值，你的顧客組合；告訴你怎樣對(duì)對(duì)手的顧客價(jià)值進(jìn)行評(píng)估、分類，等等。

 

　　你就會(huì)明白，哪些顧客是不值得你為之拼命的（對(duì)你沒(méi)有多大價(jià)值）；哪些顧客是不應(yīng)該為之拼命的（對(duì)你雖有價(jià)值，但對(duì)對(duì)手價(jià)值更大，或處于對(duì)手的優(yōu)勢(shì)屏障之內(nèi)）；哪些顧客是必須爭(zhēng)取，寧可玉碎也不能瓦全的；哪些顧客是不必拼命、不管你讓車與不讓車都會(huì)跟著你的。

 

　　這樣，你就有了清晰的、真正基于市場(chǎng)細(xì)分的“顧客定位”，和基于核心能力的、具有可行性的“顧客戰(zhàn)略”。

 

　　這時(shí)，面對(duì)“消耗戰(zhàn)”，你就能“胸有成竹”：哪些車該撞，哪些車不該撞，后果的可控性怎樣，一清二楚。

 

　　否則，你冒然迎戰(zhàn)固然會(huì)失誤，膽怯避戰(zhàn)還是失誤。

 

　　當(dāng)蔣介石退出大陸時(shí)，留下了一百多萬(wàn)人的“游擊隊(duì)”，指望這些“游擊隊(duì)“能像當(dāng)年的紅軍游擊隊(duì)一樣，“星星之火而成燎原之勢(shì)”；但結(jié)果是“泥牛入海”，眨眼間土崩瓦解。

 

　　從營(yíng)銷的角度看，蔣介石是犯了一個(gè)“迷信游擊戰(zhàn)術(shù)、不懂游擊戰(zhàn)略”的錯(cuò)誤，以為“游擊戰(zhàn)術(shù)”是可以隨便嫁接的。

 

　　“游擊”是支撐“農(nóng)村包圍城市”發(fā)展戰(zhàn)略下子戰(zhàn)略，體現(xiàn)相應(yīng)的“核心能力”和戰(zhàn)略方針；它要求有一系列的戰(zhàn)術(shù)能力來(lái)支撐，譬如，軍隊(duì)會(huì)穿草鞋、會(huì)走山路；會(huì)近戰(zhàn)、夜戰(zhàn)；會(huì)寫墻標(biāo)；會(huì)做口碑宣傳（如憶苦思甜大會(huì)），會(huì)發(fā)動(dòng)群眾；善于簡(jiǎn)化裝備，輕裝上陣，如做的棉襖既能當(dāng)被子又能當(dāng)衣裳；軍隊(duì)還要有強(qiáng)大的培訓(xùn)體系、企劃體系（所謂“支部建在連上”；沒(méi)有三灣改編，紅軍的游擊戰(zhàn)略就沒(méi)有組織保障）。

 

　　而蔣介石部隊(duì)的核心能力正好不具備游擊的基本條件。軍隊(duì)穿著皮鞋，會(huì)開(kāi)汽車而不會(huì)步行走山路；裝備笨重；會(huì)辦報(bào)紙、電臺(tái)而不會(huì)刷墻標(biāo)；會(huì)抓壯丁而不會(huì)做口碑；會(huì)開(kāi)飛機(jī)不會(huì)拼刺刀；沒(méi)有“支部建在連上”的培訓(xùn)與企劃系統(tǒng)，奉行“誰(shuí)有槍聽(tīng)誰(shuí)的”的原則，銷售部一支獨(dú)大，辦事處各行其是……

 

　　這樣的軍隊(duì)，怎樣支撐“游擊戰(zhàn)略”？！豈非戰(zhàn)爭(zhēng)未開(kāi)始，已注定失??？

 

　　商場(chǎng)也是這個(gè)道理。

 

　　就以“終端營(yíng)銷技術(shù)”為例吧。

 

　　“終端營(yíng)銷”作為戰(zhàn)略，也要求有一系列的核心戰(zhàn)術(shù)能力來(lái)支撐，如管控大規(guī)模新兵隊(duì)伍的能力；應(yīng)付“高淘汰率、高招聘率”狀況的能力；終端低成本高注目率的廣告品和廣告媒體的開(kāi)發(fā)創(chuàng)新能力；產(chǎn)品組合與品牌組合、產(chǎn)品延伸與品牌延伸、產(chǎn)品生命周期管理等的“產(chǎn)品戰(zhàn)略”能力等等。

 

　　許許多多的企業(yè)并沒(méi)有這些能力，模仿一些道聽(tīng)途說(shuō)、支離破碎的終端技術(shù)，“做終端”的必然結(jié)果自然就是“找死”，“終端決勝”變成了“終端陷阱”。

 

　　多少企業(yè)盲目跟從，把別人的肥肉吃成了自己的毒藥，原因就在于：沒(méi)有從戰(zhàn)略的高度來(lái)規(guī)劃“匹配”。

 

　　3.局部成功的戰(zhàn)術(shù)被誤解而推廣

 

　　這里的局部，既包括“時(shí)間”層面的，也包括“地域”層面的。

 

　　科特勒說(shuō)：“持續(xù)五年的成功，對(duì)任何企業(yè)來(lái)說(shuō)都是一件恐怖的事情”。這是因?yàn)?，如果不把支撐成功的那些?zhàn)術(shù)上升到戰(zhàn)略層面來(lái)認(rèn)識(shí)，過(guò)去的成功就會(huì)成為今天的失敗之母，同理，彼區(qū)域的成功也就會(huì)成為此區(qū)域的失敗之母。

 

　　外資企業(yè)在布點(diǎn)、培養(yǎng)品牌聯(lián)想兩方面，大都是從戰(zhàn)略層面考慮的。所以，家電等行業(yè)的國(guó)營(yíng)企業(yè)即使能用“消耗戰(zhàn)”嚇阻它們于一時(shí)一地，最后還是它們成功，這就是“全局戰(zhàn)略”。

 

　　尤如在戰(zhàn)場(chǎng)上，在隋末的逐鹿中原中不先攻長(zhǎng)安而死拼洛陽(yáng)，在解放戰(zhàn)爭(zhēng)初期不是先打濟(jì)南戰(zhàn)役、再?zèng)Q勝遼沈而是孜孜于南京、上海。

 

　　4．業(yè)務(wù)體系工作沒(méi)有靈魂

 

　　我們經(jīng)?？吹接袖N售活動(dòng)、但在銷售活動(dòng)中卻忘記品牌傳播的企業(yè)：

 

　　每天拜訪客戶，但不知道該表達(dá)點(diǎn)什么，總不能天天壓貨、發(fā)貨、催款吧？

 

　　也送小禮品、開(kāi)瓶費(fèi)，但不知道為什么；唯一的解釋是因?yàn)閯e人都在送。

 

　　沒(méi)有主題的促銷活動(dòng)的企業(yè)，是沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)；

 

　　促銷主題不連貫、不呼應(yīng)的企業(yè)，是沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)；

 

　　促銷主題沒(méi)有支持統(tǒng)一的品牌形象、傳遞統(tǒng)一的品牌承諾的企業(yè)，是沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)；

 

　　不善于運(yùn)用品牌工具實(shí)現(xiàn)促銷乃至整個(gè)銷售行為的差異化，不得不陷入消耗戰(zhàn)的企業(yè)，是沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)。

 

　　5.選擇經(jīng)銷商

 

　　今天，幾乎沒(méi)有什么資源是“稀缺”的、沒(méi)有什么資源是“不可替代的”；就以對(duì)企業(yè)至關(guān)重要的渠道資源來(lái)說(shuō)吧，經(jīng)銷商資源就是過(guò)剩的。

 

　　從戰(zhàn)術(shù)的角度看，“怎樣選擇經(jīng)銷商”的“技巧”，如經(jīng)銷商的市場(chǎng)范圍、經(jīng)銷商的產(chǎn)品政策、經(jīng)銷商的地理區(qū)位優(yōu)勢(shì)、經(jīng)銷商的產(chǎn)品知識(shí)、預(yù)期合作程度、經(jīng)銷商的財(cái)務(wù)狀況和管理水平、經(jīng)銷商的促銷政策和技術(shù)、經(jīng)銷商的綜合服務(wù)能力等等指標(biāo)。

 

　　但是，按照這樣的指標(biāo)去操作，仍然是“五五勝算”，仍然是賭博。

 

　　假設(shè)這里有一大堆經(jīng)銷商，有的有實(shí)力，但固有模式陳舊，組織結(jié)構(gòu)老化，已不適合現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境，但初步感受到了＂后起之秀“的壓力，愿意在理念先進(jìn)的制造商的幫助下改進(jìn)；有的有一定社會(huì)關(guān)系，這些社會(huì)關(guān)系可能是區(qū)域市場(chǎng)成功的關(guān)鍵要素，但它沒(méi)有經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍，沒(méi)有盤活這些社會(huì)資源的能力；有的有網(wǎng)絡(luò)、有配送能力，有經(jīng)濟(jì)實(shí)力，但沒(méi)有營(yíng)銷能力，需要提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；有的是從其它行業(yè)轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的經(jīng)銷商，除了資金之外幾乎一無(wú)所有；有的是直接競(jìng)爭(zhēng)品牌的經(jīng)銷商。

 

　　對(duì)于這么一大堆經(jīng)銷商，從戰(zhàn)術(shù)的角度是無(wú)法做出選擇的，唯一的辦法是“碰運(yùn)氣”，碰錯(cuò)了就更換經(jīng)銷商。

 

　　從戰(zhàn)略角度看，問(wèn)題就簡(jiǎn)單了：

 

　　首先，“戰(zhàn)略”會(huì)告訴你，什么是“招商”：招商不是展示你的產(chǎn)品或服務(wù)，招商是向經(jīng)銷商提供一個(gè)項(xiàng)目，出售一個(gè)通過(guò)合作而可以實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)想；招商不是“招錢”，恰恰相反，招商是“找花錢的區(qū)域與理由”；經(jīng)銷商不僅僅是資金的符號(hào)，它還是資金以外許多“資源”的符號(hào)。

 

　　然后，“戰(zhàn)略”會(huì)告訴你，你有什么資源？怎樣評(píng)估你自己的、以及你能夠整合到的資源？

 

　　再然后，依據(jù)你對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的研究，確定“區(qū)域成功關(guān)鍵要素”，與你自己的、以及你能夠整合到的資源相對(duì)照，明確你所缺乏的資源，所缺各項(xiàng)資源分別的數(shù)量與權(quán)重，它們的獲得成本、替代成本等。

 

　　最后，“戰(zhàn)略”會(huì)告訴你，上述經(jīng)銷商，哪些是不合適你的（對(duì)你沒(méi)有多大價(jià)值）；哪些是不可能給你創(chuàng)造價(jià)值的的（擁有許多你所急需的資源，但對(duì)對(duì)手價(jià)值更大，或處于對(duì)手的優(yōu)勢(shì)屏障之內(nèi)）；哪些是通過(guò)努力可以爭(zhēng)取且必須爭(zhēng)取的，哪些是一拍即合、天然就屬于你的；哪些雖然不能做經(jīng)銷但可以開(kāi)展臨時(shí)性項(xiàng)目合作的；等等問(wèn)題，就這樣迎刃而解了。

 

　　二、為什么會(huì)沒(méi)有“渠道戰(zhàn)略”

 

　　企業(yè)人都是智商很高的人，為什么會(huì)重視戰(zhàn)術(shù)，而輕視更重要的戰(zhàn)略的？是什么原因讓這么多的聰明人不約而同地干傻事呢？

 

　　1.太聰明

 

　　重視戰(zhàn)術(shù)輕視戰(zhàn)略的人，不僅不是笨蛋，恰恰相反，都是太“聰明”的人才。我們過(guò)于追趕求“企劃”，追求“復(fù)雜”，都不肯用簡(jiǎn)單的管理工具分析“關(guān)鍵性的競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)”。

 

　　譬如說(shuō)我們熱衷于研究一些掌控、算計(jì)渠道的“技巧”，如“年終紅利”，如“與經(jīng)銷商合資組建營(yíng)銷公司”等，從“算計(jì)經(jīng)銷商”的技巧層面看似乎很聰明，但其實(shí)是“太聰明”了。

 

　　“戰(zhàn)略”則關(guān)心企業(yè)存在的基礎(chǔ)，就是為渠道成員創(chuàng)造價(jià)值；某渠道成員成了你不能為之創(chuàng)造價(jià)值的渠道伙伴，是因?yàn)槟闳狈η李櫩投ㄎ粦?zhàn)略，而不能責(zé)怪伙伴“無(wú)能”。因?yàn)?，伙伴的自身狀態(tài)對(duì)它而言可能是最優(yōu)的；你以為它無(wú)能而設(shè)計(jì)一些算計(jì)它的技巧，企圖“調(diào)動(dòng)它的積極性”或“淘汰”它，往往會(huì)引發(fā)“上有政策、下有對(duì)策”的“機(jī)心互動(dòng)”。

 

　　我把格力等企業(yè)與經(jīng)銷商成立“合資營(yíng)銷公司”的行為，斥之為“沙灘上的聯(lián)盟”；因?yàn)?，它仍然是?zhàn)術(shù)行為而非戰(zhàn)略行為。它的主旨，仍是拴住經(jīng)銷商的資源，一旦經(jīng)銷商的資源枯竭，雙方就一起完蛋。而從戰(zhàn)略層面設(shè)計(jì)的“戰(zhàn)略同盟”，就必須有一個(gè)核心能力規(guī)劃，制造商以不斷創(chuàng)新的產(chǎn)品、服務(wù)，不斷增值的品牌形象提升區(qū)域合作商的核心能力，也提高制造商在區(qū)域合作商那兒的權(quán)重。如果有了如此這般的戰(zhàn)略性規(guī)劃，是否發(fā)生產(chǎn)權(quán)層面的變革已無(wú)關(guān)重要；如果只是戰(zhàn)術(shù)行為，區(qū)域的股份制營(yíng)銷公司就是“沙灘上的同盟”，最后要讓廠商“同歸于盡”。

 

　　“機(jī)關(guān)算盡太聰明，反誤了卿卿性命”。

 

　　2.眼前利益“一葉障目、不見(jiàn)泰山”

 

　　沒(méi)有戰(zhàn)略的元首（如蔣介石）會(huì)看重軍事實(shí)力，“槍指揮黨”；沒(méi)有戰(zhàn)略的CEO會(huì)看重銷售業(yè)績(jī)，“不管三七二十一、市場(chǎng)上面見(jiàn)高低”。

 

　　因此，我們欣賞能短期見(jiàn)效的大手筆、大策劃、點(diǎn)子、創(chuàng)意，欣賞何陽(yáng)、葉茂中、沈青，我們希望一招致勝，如央視標(biāo)王致勝、經(jīng)銷大戰(zhàn)致勝、賄賂致勝、終端致勝，就是不要戰(zhàn)略。

 

　　3.主管領(lǐng)導(dǎo)的短期行為

 

　　我們總受別人管理，如投資者，如上級(jí)主管單位。

 

　　如果主管領(lǐng)導(dǎo)只懂得用財(cái)務(wù)指標(biāo)考核人，我們就不復(fù)不跟著“短期行為”，

 

　　不得不重戰(zhàn)術(shù)而輕戰(zhàn)略。

 

　　三、渠道：戰(zhàn)略決定未來(lái)

 

　　科特勒曾為一家公司做顧問(wèn)，分析完該公司的“核心能力”、“優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)”之后，科特勒向董事會(huì)提交了一份總結(jié)分析報(bào)告，結(jié)論是：

 

　　“先生們，你們應(yīng)該外包所有業(yè)務(wù)，因?yàn)?，你們一無(wú)所長(zhǎng)。”

 

　　董事會(huì)大吃一驚，忙問(wèn)：“科特勒先生，您的意思是不是說(shuō)，我們應(yīng)該關(guān)門大吉了？”

 

　　科特勒說(shuō)：“不，先生們，恰恰相反，你們發(fā)財(cái)了。我來(lái)幫助你們大大降低成本，提高盈利。我的建議是，你們成為一個(gè)虛擬的組織機(jī)構(gòu)，唯一要做的是管理外包人員。”結(jié)果，這家企業(yè)果然發(fā)了。

 

　　是的，基于“整合資源能力”的“渠道戰(zhàn)略規(guī)劃”，以及實(shí)施渠道戰(zhàn)略的能力，將比營(yíng)銷、品牌、專利、技術(shù)、成本等“核心能力”更重要。