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掌上紙引未來
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“敏捷勝于預(yù)測(cè)，”聯(lián)合利華首席供應(yīng)鏈官馬克·恩格爾(MarcEngel)說。
能夠保持敏捷，并對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈中不可預(yù)見的變化做出反應(yīng)的能力--從采購(gòu)問題到需求激增和下降--已被證明比情景規(guī)劃或預(yù)測(cè)更有益處。恩格爾說，投資于敏捷性相關(guān)的回報(bào)率大約是投資于計(jì)劃和預(yù)測(cè)的回報(bào)率的10倍。
管理者如何使他們的供應(yīng)鏈更加敏捷？請(qǐng)看FosterFinley的回答
“與重要供應(yīng)商保持頻繁溝通，永葆信息更新“。
我對(duì)敏捷性的看法在一定程度上是因?yàn)槲以?0世紀(jì)80年代末職業(yè)生涯早期的一件小事。
我和當(dāng)時(shí)的經(jīng)理走進(jìn)電梯，碰巧我們的首席執(zhí)行官也在電梯里。我的經(jīng)理忍不住問：“你對(duì)經(jīng)濟(jì)有什么看法--‘電梯’是上升還是下降？”對(duì)此，我們的首席執(zhí)行官回答說：“我的工作不是預(yù)測(cè)未來，而是確保我們對(duì)環(huán)境做出明智而迅速的反應(yīng)。就電梯而言，你必須按下自己的按鈕！”
供應(yīng)鏈中的人們也需要“按下自己的按鈕”。我認(rèn)為應(yīng)該從三個(gè)方面著手：
1.合作伙伴優(yōu)先級(jí)排序
對(duì)供應(yīng)商滿足波動(dòng)需求的能力，以及你對(duì)他們的相對(duì)依賴程度進(jìn)行衡量和排序是至關(guān)重要的:意外價(jià)格變化、服務(wù)水平的變化、中斷/破產(chǎn)、產(chǎn)品或新服務(wù)的引入、政府干預(yù)/國(guó)有化、腐敗等。
重要服務(wù)或產(chǎn)品的獨(dú)家供應(yīng)商可能會(huì)成為優(yōu)先合作伙伴。宴會(huì)承辦商或草坪養(yǎng)護(hù)服務(wù)公司可能不屬于這一類。
2.緩減策略
制定一系列前瞻策略，包括：
促進(jìn)新產(chǎn)品/服務(wù)的合作關(guān)系。
共同跟蹤和解決共同商定的績(jī)效指標(biāo)。
維護(hù)備用供應(yīng)商/競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
相關(guān)活動(dòng)的預(yù)期內(nèi)包
必要時(shí)收回或重新部署的委托協(xié)議。
加大庫(kù)存，以防中斷。
監(jiān)測(cè)供應(yīng)商破產(chǎn)的可能性。
針對(duì)供應(yīng)商業(yè)績(jī)不佳的保險(xiǎn)政策。
技術(shù)支持和災(zāi)難恢復(fù)計(jì)劃。
為了確保共同的改善工作或后備計(jì)劃能夠滿足業(yè)務(wù)需求，有必要模擬、測(cè)試、演練或以其他方式驗(yàn)證這些能力是可實(shí)現(xiàn)的和可持續(xù)的。
3.讓結(jié)果自己說話
供應(yīng)鏈經(jīng)理或團(tuán)隊(duì)所擁有的資源、知識(shí)及授權(quán)，并不能管理上述所有方面。與重要供應(yīng)商保持頻繁溝通，永葆信息更新。掌握最新一手信息，為企業(yè)創(chuàng)益。
成功的敏捷供應(yīng)鏈的概念要求合作伙伴參與設(shè)計(jì)、采購(gòu)、客戶服務(wù)、法律、財(cái)務(wù)、信息技術(shù)、政府事務(wù)和其他職能，視情況而定。
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